年底「紅包」,興奮劑or毒藥?你所不知道的秘密

中國的春節就是好,不僅年底家人能團聚吃水餃,關鍵還有個紅包。

隨著生活壓力的增大,為了生計,在外奔波的人越來越多。春節了,為了那句回家看看,父母望眼欲穿;做兒女的,一年了無法盡孝,此刻也總能停下匆匆的腳步,回到父母身邊,聽一下老人的嘮叨;有些人,孤身在外打拼,此時總算也可以歇一口氣,回到自己溫暖的港灣,享受天倫之樂。

於是,伴隨著一聚一散之間,企業也由往日的喧囂回歸了短暫的平靜。但在年假這道「大餐」中,無論企業、家庭還是個人,都無法繞開「紅包」這個話題。

今天只談企業的紅包問題。

像例行的年夜飯一樣,每到春節,臨近正式放假的前一兩天,老板會陸續地叫一些人到自己辦公室,「紅包」帷幕正式拉開。

很多人就等著這一嗓子,於是心知肚明並翹首以待的張某三便喜滋滋地「飄」進老板的辦公室,老板聊了幾句入廠時間等不痛不癢的問題,然後感謝了兩句,開始直奔主題:你知道,今年的經濟形勢並不好,市場競爭很激烈,企業也沒掙多少錢,但考慮到你一年來的辛苦付出,也為企業做出了巨大貢獻,經研究決定,特別給你發點獎金,別嫌少,企業表示一下心意,過年了給老人孩子買點穿的用的。

張某三一直在配合地不停點頭,然後接過老板遞來的厚厚的信封,嘴上連說謝謝,謝謝,然後飛也似地跑回自己的辦公室,忙不迭地拆開,發現全是嶄新的10元!

下一個,李某四興沖沖地跑進老板辦公室……

那些一直苦苦等待,沒有發到紅包的,「說好的那一年一回呢?」,不在於錢多少,是對我工作的不認可,好好好,主管看不起人,可能我是被張某三算計了,此處不留爺自有留爺處,春節回來就走人。

那些獎金少的,鬱悶地看著那點獎金,一年辛辛苦苦到頭,怎麼感覺都是像在耍我,老板這麼不仗義,看來上次就該走人。

那些獎金尚可的,也不開心,本來盼個大彩頭,盼來盼去盼了這點兒,剛才看到那個業績不怎麼樣的李某四也被叫到老板辦公室了,那小子的笑分明透著邪氣,他比較會拍主管馬屁,說不準他的獎金比我還高,看來會乾的不如會說的,明年要改變策略。於是,在抱怨聲中猜猜猜。

即使那個獎金最高的也不爽,老板你把我捧上天,結果就給這麼點?哄我玩啊!今年企業盈利多少我可心里有數得很!對了,我的獎金真的最多嗎?老板的話可一向不靠譜。既然我的業績最好,也是眾所周知,那為什麼不光明正大地發?怎麼成了像做賊似的,偷偷摸摸地給?人活一張臉,錢在其次,我更需要的是名譽和被認可!我還不伺候你了。

本來是好心好意的一次紅包,花了錢不說,結果不僅沒有提高員工的積極性,反倒變成了員工離職的神助攻,這不是自己在「燒包」?難道自己就不想公開發嗎,但標準在哪里?保密也是沒辦法的辦法。每當無助地看著春節過後的離職潮,老板長嘆一聲,我怎麼就這麼冤呢?

於是,企業發紅包就有了「三心二意」:老板分紅包時費心,發紅包時開心,發完紅包窩心;員工發紅包前如意,打開紅包後是失意。

一年一度的春節又來了,今年「紅包」究竟該發還是不該發?不發吧,員工盼著,發吧,員工又不滿意。如果用流於形式的考核結果作為依據,員工本已對考核怨聲載道,再用一次還不讓員工怒火沖天?

乾脆每人變成13薪,那獎金意義何在?連業績最差的員工都發了,難道就是為了發錢而發錢嗎?問題是這種錢花出去,連點兒響聲都沒有。有些企業乾脆用搶紅包的方式,誰手疾眼快,誰運氣好,就能獲得較多的彩頭。但除了熱鬧一陣,什麼用都沒有。

為了年底的紅包,老板和高層在糾結中煎熬……

無論是年底獎金分配,還是績效考核,或者薪酬體系設計,雖說是對過去業績的評價總結,但更大的意義應該是讓員工在未來工作中更加奮力拼搏。

基於此原則,只有確保程序的公平、評委的公平和標準的公平,才能讓員工心服口服。

因此,最好首先成立獎金分配委員會(如果僅靠老板個人決定,再公平,員工也會有意見。因為人性決定了,都認為自己幹得多,拿得少,每個人都自我感覺良好),而且委員會中最好能有員工代表,讓員工代表參與整個過程以示公正,這就有效避免了員工以後的猜疑。

其次,公開評定標準和流程,標準可以讓員工參與討論,包括對有些違紀行為直接取消參評資格,而且最好將管理層與員工分兩類評定。

再次確定獎金的獎項等級、獲獎比例、獎項金額和部門分配比例(本項可由高層確定,但需結合部門人數和業績)。

最後,委員會對評獎過程進行全程監督。

基於企業管理基礎、發展階段等不同,獎金方案應根據企業實際情況分類對待。

01

對管理比較完善的企業而言

這種企業獎金方案的設計最為簡單,可以利用年度動態星級評定的結果作為主要依據,可占權重的70%~80%,或者根據績效考核的數據作為依據,因為考核的數據都來自第三方,已經確保了考核的公正性。

然後次年工作計劃的權重可占20%~30%,根據其合理性、科學性和可行性進行評定。各部門結合二者,計算出得分名次,然後由委員會進行復查。復查無誤後,就可以根據名次順序,從高到低選取獲獎人員和獲獎等級。

02

對管理基本完善的企業而言

這類企業往往有一些基礎的管理數據,但每個部門或個人的核心績效數據和考核等各項制度未必完善。這類企業的獎金方案相對要複雜一點。

針對這種企業可以結合直接主管評價(權重約占20%)、關聯工序評價(權重約占10%)、年底數據化結果述職(權重約占40%,可參考企業管理雜誌公眾號發表的《年底了,述職報告這樣寫》)和次年計劃(權重約占30%)等四項工作來綜合評定。

03

對管理比較粗放的企業而言

這類企業規模一般都比較小,不到百人,平時基本沒積累管理數據,或者有部分數據也非常零散,平時主要靠拍腦袋,憑感覺,甚至連每個部門或個人的核心績效項目都說不明白。

這類企業的年底獎金評定可以結合直接主管評價(權重約占40%)、關聯工序評價(權重約占20%)和次年計劃(權重約占40%)等三項工作來綜合評定。

當然,以上的評定,都是臨時抱佛腳的做法,最好能年初就公開年終評定標準,讓大家日常工作有努力的方向。

而獎金的發放,可以在公司年終總結會議上,大張旗鼓地進行表彰,讓其成為全公司員工學習的榜樣。在具體介紹某個人時,最好能畫龍點睛地用一兩句話總結出他的業績。

至於在獎金方式的選擇上,也要體現企業激發積極性的目的。如果純用現金或購物卡,顯然容易過後就忘。

因此可以考慮把獎金分成現金和其他項目(其他項目的費用,最好讓獲獎者感到是額外的附加,而不是自己獎金的一部分),其他項目可考慮增加三項:

第一項是獎勵獲獎者常用類物品,譬如腰帶,讓他每用一次腰帶都要鞭策自己好好幹;

第二項,給他家里老人寄送春節賀禮,讓這次獲獎有延伸的話題,大家都認可企業的時候,會影響在職者的潛意識,即使某一天他離職,家里老人都會數落他;

第三項,給家屬一封老板簽名的感謝信,最好附有購物卡(但不能現金),哪怕他/她跑出30公里才找到購物廣場,依舊會很開心,往往付出越多,印象也會越深;如果找不到購物超市,也無需擔心,他/她會時刻惦記著還有張購物卡,而且走到哪里都會不自覺地說起這張購物卡,某一天對象離職,他/她會第一個站出來反對,以後別人問起來情何以堪?

當紅包變成了員工奮鬥的方向和聯結個人與企業的黏合劑的時候,紅包才算發得真正有意義。

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