時間
2010年起，開始打造自主經營體
2013年起，開始大規模裁員，本年裁員1.6萬
2014年，繼續裁員1萬
2015年5月5日「出台政策支持創客，形成大眾創業，萬眾創新局面」
關鍵人物：張瑞敏
張瑞敏，人單合一模式創立者
[1] 全球50大思想管理家之一。
[2] 創建了全球白電第一品牌海爾，現任海爾集團黨委書記。
[3] 董事局主席、首席執行官。因其對管理模式的不斷創新而受到國內外管理界的關注和讚譽。世界一流戰略大師加里·哈默評價張瑞敏為互聯網時代CEO的代表。張瑞敏連續當選第十六屆、十七屆、十八屆中央委員會候補委員。
關鍵衝突：
1、傳統科層制組織機構不能適應互聯網時代「信息的零距離」對組織管理提出的挑戰。
2、9擋27級員工的驅動困難，員工無法完成自驅動，特別是中層管理人員日益成為阻礙企業發展的官僚群體。
3、海爾引以為自豪的「日清日高、日清日結」控制式管理模式，成為「高成本、低效率」的代名詞，無法滿足個性化需求時代對「柔性製造」的要求。
解決方案
觀念上要轉變，思維模式要改變，更重要的是管理、組織架構全部都要變，這很難被接受。張瑞敏經過了很長時間的探索，終於下定決心進行改革，改革就從裁減員工開始，用張瑞敏的話說就是「將航母拆成軍艦」。
在張瑞敏看來：「必須裁減人員」有三個理由，第一是海爾的外包業務很多，非主業和製造鏈劣勢的都外包出去，這部分人數量很大，出去以後還會被雇傭；第二是智能化時代肯定要減人，海爾就有一個例子，原來一個車間108人，現在沒人；第三是在互聯網時代，產品越接近用戶、越深入用戶內心，才越能打動顧客，這就需要縮短產品與用戶的距離，必須破除夾在中間，阻礙用戶需求信息流通的「中間層」。
張瑞敏曾經將裁人計劃和IBM前任總裁郭士納進行交流，對方稱這也是自己的平生夙願，但直至退下來還是沒有開始，「這件事涉及20萬人的工作，一旦失敗，企業將蕩然無存」。可見變革的難度超乎想像，但張瑞敏做到了，下面我們就來介紹一下，他是怎麼做的呢？
第一階段：將傳統科層制組織結構改革為面向顧客的倒三角組織結構，通過高水平標準化，提升服務能力，同時也暴露出了中層人員在組織中的阻礙作用，因為中層人員的連接作用被標準化文件和信息平台替代了。
第二階段：張瑞敏要求，海爾人自由組合成8人以下的小團隊，直接對接外部市場創業。通過在平台上內部創業，將中層人員通過創業機制進行關係切割（裁減），導入市場競爭機制，進行由市場做裁判的「優勝劣汰」，推動人才改變觀念。這個階段海爾共裁減2.6萬員工，其中大部分是中間管理層。
第三階段：創建兩個平台：一個是投資驅動平台，一個是用戶付薪平台。所謂投資驅動平台是指，把企業從管控型組織變成一個投資平台，不再有各種部門和事業部，通通都要變成創業團隊，公司與這些團隊只是股東和創業者的關係。過去的組織架構是一個正三角型，是馬克斯.韋伯提出來的科層制。科層制組織最大的特點就是整齊劃一、指令一直到底，要求所有人都貫徹到位。而每個員工處在不同崗位、不同職位，薪酬往往與職級相關，所以並不關心用戶需求。但是，互聯網時代，用戶個性化、市場碎片化，整齊劃一的組織一定會被顛覆。所以，海爾的整個組織，從一個正三角、金字塔型變成了一個扁平化的結構。之前，「正三角」里充滿了各種層級，現在變成一個個創業團隊。那麼，海爾變成了什麼？一個生態圈。從過去的上下級關係變成了投資人與創業者的關係；當然，這和普通的投資者還不一樣，因為一要負責戰略方向正確，二要有一個平台，驅動員工在正確的道路上前進。過去的職能部門，人力、財務、戰略、信息等就構成了服務平台，已經做好的創業小微可以在該平台上面購買服務。因此，員工原來都是由企業發薪，現在既然沒有（傳統意義上的）上下級了。企業上級是誰？員工上級是誰？就是用戶。所以，給用戶創造了價值，就有薪金；沒有創造用戶價值，就沒有薪金。
第四階段：平台型組織的並聯生態圈形成，承接網路價值引領目標。中間層消失，串聯流程變並聯流程，資源無障礙進入，攸關各方利益最大化。小微主、中平台主、大平台主、創客四種角色的人圍繞顧客創造顧客需求和顧客價值，並直接由用戶付薪，至此傳統科層制組織結構完全被市場化的平台組織取代，控制式管理模式完全被市場化的交易關係取代。四類角色圍繞用戶需求快速反映，高強度競爭，快速迭代發展，創造出和海爾「自殺重生」後的輝煌。
轉型到現在，為什麼時間比較長？很大的一個挑戰就是上萬名中間管理層一定要轉變為創業者，否則就要離開。這里所說的「中間管理層」，並不是傳統的中層主管、中層管理者，而是指企業和用戶之間的那一道隔熱牆，這些人不一定有什麼職位，但所有外面來的資源都要經過他們。比如，供應商要到海爾來必須經過他們，這就衍生出很多的問題；現在，所有的供應商只需要通過網路就可以進入。之前有點像中國的大學，嚴進寬出，而美國大學是寬進嚴出，只有這樣，網路才可以整合到最好的資源。
而裁員並不是讓員工沒有工作，海爾轉型後三個八零後員工的「雷神筆記本電腦」便是一列，這樣的創業不但創造了增長，滿足了用戶需求，還創造了就業，向這樣的例子，在海爾還有很多很多，所以，海爾的變革並不是讓員工失業，而是創造了更多的就業，但是人們的觀念被徹底改變了。
啟示
1、人力資源的市場化、自主化、個性化管理，是新的趨勢；
2、用用戶去驅動人才是最有效的方式，用戶需要什麼，就要出現與之匹配的人才團隊去滿足，去響應，去創造顧客價值，經濟價值也隨之產生；
3、個性化需求時代，需要個性化的人才，個性化的人才需要企業搭建一個平台提供資源，而不是嚴格的管控；
4、通過形成市場競爭機制，靠市場的自然選擇機制，形成良好的競爭與合作關係，推動人更加自由、充分、平衡的發展。
來源：三茅網
作者：夏研
專注在 兩性、愛情等領域