建立團隊是一個龐大的系統工程，是辦企業第一重要的因素。一個企業最核心實際還是靠人，巨人重新起來，實際上還是靠我們這批人。人確實是十分關鍵。

史玉柱

巨人網路集團董事長

1995年，史玉柱被《福布斯》列為內地富豪第8位。1997年在江蘇等地推出保健品「腦白金」，大獲成功並迅速推廣至全國。2012年，在《財富》中國最具影響力的50位商界領袖排行榜中排名第二十二位。

來源：MBA智庫

創業初期，股權不能分散

企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。

但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞像五個哥們，每個人1/5的股份——這種公司十有九是要出事的。

內部會鬥爭，只要情況一好轉，如果公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂

團隊對主管人也有考驗

一個團隊好不好，首先核心人物做得正不正？你做得不正，這個團隊肯定會散掉。

首先他們會觀察你，第一你是不是一個斤斤計較的一個人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，肯定就會離你而去。

第二點你對人真不真誠，你對你的團隊真不真誠。如果你內心不真誠，會在你的言行上表現出來。

弄明白團隊為什麼要跟你

要琢磨團隊成員，他為什麼要跟著我幹？

感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼？要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：

第一點收入，他個人是否改善。這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。

第二個追求是個人自我價值的做到，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值做到得到主管、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞台。

不用空降部隊

外面哪個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理。凡是用這種方式引入的，中國的企業成功概率非常小。

為什麼會失敗呢，固然他有可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室里面，他是個人才，他跑到商店里面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。

每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業里面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。換了個環境，你就不一定是人才。

另外還有一個原因，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話「我很能幹」。

選人標準：又紅又專

紅，指人品好；專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，其實任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。

紅，稍微有一點經驗的人，其實他的人品早期還是能看出來的；專，其實很大部分跟培養有關。

你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後就培養他。

一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定了解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。

對幹部充分授權

讓最了解情況的人有決策權。

真正的巨人幹部沒有出來說過對巨人不利的話的，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。

過去管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。

現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。

要允許犯錯誤

用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。

比如我前面說的保健酒，我看不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。

雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎？下次就不這麼做了。

多引進戰術人才，少引進戰略人才

企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。

制定戰略的人是誰呢？就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面；如去讀書，今天跑這個經濟學家去聽，明天跑那個企業家去交流；然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。

往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。

只認功勞不認苦勞

苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化里面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。

所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。

做不到不要說，說了一定要做到

這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是團隊對主管說大話，也有主管對團隊說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的團隊與主管之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。

一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次團隊跟主管拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重。

所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，整個公司的氛圍是很健康的。

我們面對的是一個越來越複雜和動蕩的世界；

沒有一種商業模式是長存的；

沒有一種競爭力是永恒的；

沒有一種資產是穩固的；

作為一個企業的老板或者合夥人你有沒有想過：

中國中小企業的平均壽命僅2.5年，集團企業的平均壽命僅7-8年。不僅企業的生命周期短，能做強做大的企業更是廖廖無幾。企業做不長、做不大的根源當然很多，但核心根源卻只有一個——企業的股權出了問題！

人生最大的悲傷，莫過於將一輩子的聰明都耗費在戰術上。當你抬頭一看，卻發現你精益求精的事情，所在的行業己經衰落，戰略大方向也錯了。

中國有句老話，生意好做，夥計難擱。

企業的死亡不是死於外部的競爭，而是死於企業內耗

股權既是一門技術，也是一門藝術。

華為為什麼能從4萬元發展為2000多億？因為他在90年代就開始實行全員持股，開始與客戶在全國建立合資公司！

關鍵是任正非不到2%的股權，如何還能控制公司？

相反新浪創始人王志東當年是如何被踢出局？

把孩子養大，卻叫了別人爹！

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