任正非：如果沒有他們，華為終將一事無成

任正非時常把「灰度」一詞掛在嘴邊。

他對此的理解，灰度不是指代那些無法見光的事物，而是強調用發展的眼光看待問題，學會包容、妥協，尋求管理以及系統的整體和諧與平衡。

合理地掌握合適的灰度，使各種影響發展的要素在一段時間和諧的過程叫妥協，這種和諧的結果叫灰度。

華為的誕生，就是一個灰度的顯現過程。

我們可以看到，在面對「是」或「否」的選擇時，華為自創了第三種非絕對選擇。

01

以始為終，用戶第一

在印度尼西亞，面對著海嘯與地震，華為員工沖上去搶修通信設備。

在日本，面對著大地震、海嘯和核泄漏，華為員工穿著西裝，打著領帶正常上班。

客戶評價說：華為是一家值得信賴的公司。

在智利發生8.9級大地震時，客戶因為地震而中斷了業務，緊急向代表處求助，希望派工程師協助他們恢復災後通信。

華為員工毅然前往，協助客戶恢復通信。設備安全運行後，他們又沖向了地震核心區……

華為存在的唯一理由，就是為客戶服務，而這也是世界上所有優秀企業的共識。

為了活下去，必須緊盯客戶，滿足客戶需求。

30年來，華為堅持「以客戶為中心」「以奮鬥者為本」的經營哲學，克服重重苦難，努力長成了一棵參天大樹。

甚至可以說如果沒有客戶，華為將一事無成。

以終為始，強調凡事先想清楚目標，再通過不斷調整，努力將其做到。

在華為，就是要永遠以客戶需求為始點，以滿足客戶需求為終點，用盡力量服務好客戶。

以客戶為中心，是華為做事的目標，也是華為堅定的文化信仰。30年日復一日地堅守，華為做到了知行合一。

能夠影響或者決定未來發展的從來不是高層管理者，也不是內部員工，而是用戶。

公司的業務方向、產品研發、市場行銷，以及人員配置、流程設計等等，所有的一切都是以客戶為中心。

達到一個方面並不夠，只有整體聯動，才是真正做到以客戶為中心。

一個在企業客戶經營上出類拔萃的公司，能否把個人消費者照顧好?很多人並不看好。

事實也證明，B端市場和C端市場存在天壤之別，曾經在B端市場的成功經驗，完全無法復制應用在C端。

變的是方法，不變的是「以客戶為中心」的核心精神。只是在新的環境中，「客戶」一詞被「用戶」「消費者」所替代。

當個人消費者成為華為服務的客戶，華為下一步該怎麼做?

終端在往後走的每一步，都在反復自問:

是否做到以最終消費者需求為出發點?

我們的產品是否能真正引起消費者情感上的共鳴?還有多少改進空間?

組織結構是否需要調整?

人員配置是否合理?

……

所有問題的出發點和終點都是用戶。

永遠不能忘記以終為始，不能忘記根本。

02

終端出世，三分天下

為了活下去，華為必須改變。

消費者BG向下繼續劃分為華為終端公司、終端雲業務部、消費者晶片(海思的一部分)三部分。

其中，終端公司又劃分為手機、MBB(MobileBroadband，移動寬帶業務，主要是上網卡等，簡稱MBB)、家庭終端等三塊業務。

至此，不管是在思想戰略層面，還是組織層面，任正非都說到做到，將終端公司地位提升到了與經營商網路BG、企業BG同等的位置。

大企業和小企業做事風格很不一樣，小企業如果要做調整，往往是從產品下手，而大企業則要從戰略和組織管理出發。

只有把控住大方向，才能保障後期運行順暢。

組織的作用，是為了讓戰略能夠發揮理想的作用，為戰略執行提供支撐。

如果沒有組織，企業的戰略就無法落地，那麼就生產不出好的產品，也無法很好地將產品行銷出去，讓顧客買單。

在企業變革中，組織這一關必須得過。

這和生物進化論是一個道理，在自然演變時，當外界環境發生很大變化時，如果一種生物還用原有的形態生存，那麼它一定會滅亡。

因此，作為新成立的組織，消費者BG承擔了變革重任。

如何支持戰略做到新的組織如何適應新的戰略變化?如何克服舊組織的慣性?如何建立有效的考核和激勵辦法?

這些是每一個面臨變革的組織必定會面臨的問題。

變革最需要的，無疑是一支強大的團隊。如果不幹活的拿得不少，拼命沖的人拿得不多，那就證明組織激勵有問題。

只有讓拼命的人拿到更多的錢，才能刺激人才往前沖，去攻克重大任務。一個大項目能否完成，與人才激勵體系直接相關。

任正非提出，終端里面要敢於使用新人，終端沒大家想像的那麼複雜。

中基層幹部要以會做事的人為中心，那些會做人不會做事的人整天不斷地去溝通、開會，最後還是糊里糊塗的。

會做事的人一上來，就要去研究好怎麼「打仗」;

會做人不會做事的，也不是一無是處，讓他們去做內外溝通。

只要做到人崗匹配，就有希望戰勝困難，迅速打開局面。

03

選對的人，做對的事

一天，一群歐洲的紳士正在屋里玩橋牌，氣氛非常融洽。突然，一個黃皮膚的中國人闖了進去。

他把桌子一掀，睜大雙眼對著滿臉驚愕的玩家們說：「來，我們重新玩!」這個破門而入的中國人名叫餘承東，他曾是華為歐洲片區總裁。

華為終端公司董事長餘承東

這個虛構的場景是餘承東一手率領的華為3G業務團隊在歐洲孤軍奮戰的反映，他帶領團隊成員一路披荊斬棘，指揮這支狼性團隊從弱小到成為世界第一的每一場戰役。

當然，餘承東不曾掀翻桌子，他只是膽大，不按常理出牌。

更難得的是，他雖然個性獨特，但又是一個典型的華為人。

1969年，他出生於中國安徽省六安市的一個小縣城霍邱，自小勤學踏實，成績優秀。

餘承東曾在西北工業大學念完了本科，後考入清華大學攻讀碩士學位。

1993年，他抱著試一下的心態去華為找工作，那時候，華為也才剛成立5年。

沒想到，他進了公司就再也沒離開過，成了一名「老牌」的華為人。

他受過生活的磨難，吃過苦頭，又有著不滅的雄心壯志，迫切地想要改變命運，具有這類品質的正是任正非最為欣賞的華為人。

同時，他又與華為的價值觀一致，崇尚艱苦奮鬥精神，相信一切皆有可能。

「我的字典里只有第一，沒有第二。第一是我們的目標，只要不斷努力，總有一天我們會成為第一。

我們的目標是非常遠大的，不要懷疑我們的決心，不要懷疑我們的執行力，不要懷疑我們的幹勁，也不要懷疑我們執著的精神。

我們雖然很笨，很傻，但是我們很努力，很執著，很聚焦。」

類似的話，餘承東說過很多次。

但在華為終端業務重新起航之時，任正非「罷免」了餘承東歐洲片區總裁的職務，把他調回國內，把新成立的消費者BG交給了他。

因為在任正非眼里，消費者BG這個「坑」就該種餘承東這根「蘿蔔」。

餘承東敢說敢做，個性高調，適合需要建立品牌的終端業務。

如果換一個內向低調的人，恐怕很難一炮打響。

任正非曾說：「就讓‘餘瘋子’(餘承東)搞黑與白去，我們多點灰度，不正好和他對沖一下。」

這番評價，無疑是將餘承東排在了「灰度」之外，意即餘承東敢於冒險，不輕易妥協，幹勁大，敢於挑戰，這正好是消費者BG戰隊最需要的「將軍」。

變革過程充滿變數，如果沒有一位對的主管者，想要奪取勝利絕無可能。用對人，才能打好仗。

餘承東的上任，為消費者終端的轉變拉開了序幕。他即將面對的，是另一場更加殘酷的硬戰。

從表面來看，在華為終端正需要領隊人的時候，餘承東適時出現了。但實際上，餘承東絕不是偶然出現的。

一個企業，如果在用人之際才到處尋找人才，或者才開始培養人才，那就太遲了。

華為培養的不僅是人才的專業技術能力，而是他們面對變化的應對能力。

這樣的能力，讓人才在每一次動蕩中能快速找到安全感，投入新的戰鬥中。

如此，華為的人才晉升路線不是陡峭的直線或者梯形，而是平穩起伏的「之」字形結構，能夠幫助變動中的組織和人才在不舒適中重新找到舒適。

多年前，華為抵擋住了辦公大樓樓下炒股的誘惑，靜靜地做研究，才得以創造了一個偉大的企業。

而在互聯網時代，再次需要這一心態。過去需要堅持，現在更需要。

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