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入職培訓是人力資源當中重要的板塊之一，而對於新員工來說，專業的入職培訓更是影響著他們的一生。這次，BOSS聘就帶您一同解讀華為的新員工入職培訓體系。
華為總裁任正非 曾有一篇報導《華為辭退北大高材生》刷爆了朋友圈。當時一位北大畢業的新員工給任正非寫了一封「萬言書」，洋洋灑灑地就著公司的管理問題發表了自己的看法，卻被任正非批復：「此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。」 任正非曾說：「華為的員工，真正為公司創造價值都是在入職三年以後」。華為對員工的篩選和培訓的專業度和嚴格度都是業界出了名的。對新員工入職培訓的重視，也使華為成為了群英薈萃的世界知名企業。
新人來了，企業怎麼辦？
一談到有關華為培訓的話題，在百度上可以搜出大量的文章。只不過這些文章都是比較雷同的內容，而且還是好多年前的資料，缺乏時效性和營養。隨著2017年招聘的「金三銀四」的到來，大量企業都面臨著一個問題：新人來了，企業該怎麼辦？ 根據人力資源機構最近的數據統計表明，國內企業近80%沒有對新進員工進行有效的培訓，就讓新人上崗位正式工作了。許多企業錯誤的認為新員工不需要進行專門的入職培訓，直接安排到工作崗位上，邊工作邊學習就行了；有的企業即算做了入職培訓，很多也不太重視，往往把它當作新員工到崗的一個簡單「行政步驟」，草草而過，不求效果。這樣做的結果很可能就導致新員工無法融入團隊，無法適應新的工作環境，無法認同企業的產品甚至是企業文化，直接導致最後和企業一拍兩散。 而華為，從它重視新人入職培訓來看，它的崛起絕對不是偶然。
華為新員工入職培訓的「721法則」
幾年前，華為就對員工培訓進行了大刀闊斧的改革，將授課式培訓、網路化授課方式全部取消，採用「721」法則進行員工培訓。
華為的「721」法則
所謂的「721」法則，即70％的能力提升來自於實踐，20％來自於導師的幫助，10％來自於課堂的學習。這一培訓法則的變革與確定，是華為根據各方面變化做出的調整，並據此合理安排各個階段的培訓內容和時間安排，強調「實踐出真知」，強調實踐對新員工未來成長的重要性，也給新員工明確了一個信號，就是要想有所作為，就必須撲下身子實幹。華為的這一觀點，也反映了華為的務實態度。
華為新員工入職培訓「三個階段」
據華為公司現任職的高級人力資源經理（Senior Human Resources Manager）鈕嘉介紹，華為公司新員工入職培訓主要分為三個階段：從入職前的引導培訓，到入職時的集中培訓，最終到在崗實踐培訓。這三個階段的培訓流程實實在在走下來，基本上都要持續3~6個月。那麼在三個階段具體做什麼，我們可以通過一些媒體的報導來一窺端倪。
一
階段一：入職前的引導培訓
華為的校園招聘一般安排在每年的11月份，對擬錄用並分配到各個業務部門的大學生，在他們還沒有入職之前，華為會提前安排每個人的導師。華為實行的是「導師制」的政策，後面後有詳細介紹。為了能更好的管控由於大學生還未入職所帶來的風險，華為要求員工導師定期必須給他們打一次電話，通過電話進行溝通，了解他們的個人情況、精神狀態、畢業論文進展、畢業離校安排等，如果畢業生確實想進華為，在這個過程中導師會給他們安排一些任務，提前讓他們了解一些崗位知識，看一些書籍和材料，提出崗位知識學習要求等等，讓他們做好走向工作崗位上的思想準備。
二
階段二：入職時的集中特訓
這個階段比較簡單，主要是圍繞著華為的企業文化來展開，包括規章制度的設立等等，這個階段時間也不會太長，5~7天。外媒曾經報導過華為數百名新員工早上6:30走出宿舍，繞著面積巨大的華為深圳總部慢跑。這種方式類似於我們熟知的軍訓。另外，能夠知道的就是華為的新員工都要學習一篇文章，那就是華為總裁任正非在華為創業之初寫的文章《致新員工書》和看一部電影《那山，那狗，那人》。
三
階段三：崗前實踐培訓
在這個培訓階段，新員工要在華為導師的帶領下在一線真實的工作環境中去鍛煉和提高自己。關於華為的導師後面會有一個部分進行專門的介紹。當然不同崗位的新員工，他們的培訓內容和方式是有很大差別的。比如要派往海外的行銷類員工，他們必須首先在國內實習半年到一年，通過這些實踐掌握公司的流程、掌握工作的方式方法、熟悉業務，過一段時間再派到海外去。對於技術類員工，公司會先帶他們參觀生產線，了解生產線上組裝的機器，讓他們看到實實在在的產品。研發類員工在上崗前，安排做很多模擬項目，以便快速掌握一門工具或工作流程。
華為新員工入職培訓的「導師制」
剛才說了，華為在員工培訓上採取的是「導師制」的政策，而且華為還是大陸最早實行這一政策的企業。華為在實行「導師制」政策上是頗有心得。華為對導師的選拔有兩個條件：第一績效必須好，第二要充分認可華為文化。同時，一名導師名下不能超過兩個學生，以保證傳承的質量。在華為，導師也被稱為「思想導師」，因為他們不僅要負責指導新員工的工作，而且要定期與新員工進行溝通，喝茶吃飯，了解他們的思想狀況，對於外地員工還要幫助他們來解決吃住安排，甚至還包括解決個人情感問題。這哪里還是導師，分明是「指導員」嘛！
任正非：我從甩手掌櫃，變成了文化教員
做導師這麼不容易，華為有員工肯奉獻自己，點亮別人嗎？要知道，華為的制度還是相當成熟的。華為對導師有相應的激勵政策：一是晉升限制，規定凡是沒有擔任過導師的人，不能得到提拔；二是給予導師補貼，補貼會持續·發放半年；三是開展年度「優秀導師」評選活動，以及導師和新員工的「一對紅」評選活動，在公司年會上進行隆重表彰。這些措施，激發了老員工踴躍擔任導師的積極性，和帶好新員工的責任感。
華為，這個享譽世界的企業，從它重視新人入職培訓來看，它的崛起絕對不是偶然。
來源：HR案例網
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