碾壓 996 的 247 來了，工程師究竟為什麼這麼拼？

錢多話少996？對於工程師來說，這或許已經成為過去式了，更加流行的247即將成為常態——可是為什麼互聯網從業者會願意如此之「拼」？

上個星期，某朋友在朋友圈發了一張在醫院掛水的照片，並配文稱 「連續996一個月了，在互聯網團隊工作，真心扛不住啊」。有個調皮的小夥伴在評論區嘲諷道：「一個月？都一年多了，沒見你們公司業務有什麼增長呀，你們天天都在瞎忙什麼呢？」

尤記得去年在羅振宇的跨年演講中，他說互聯網公司的996已經過去，247才是大勢所趨，並聲稱某訊某團隊就是247：一天24小時，上7天班，員工們是如何如何努力、如何如何勤奮等等。

的確，996就是互聯網節奏，247就是面向未來。這就好比現在你到任何一家公司，與某技術負責人交流，問他 「你們的研發模式是敏捷還是傳統啊？」 ——他肯定拍著胸脯告訴你 「廢話！當然是敏捷啊！我們不但快速迭代，而且有任務看板，所以我們就是敏捷模式。」

不噴別人，我也是這麼回答的，並且比他們嗓門更大，腰板挺得更直。

這也正常，人都會因為潛意識的關係，將印象轉變為言談行為，並逐漸將某些詞匯與現實進行接壤，哪怕是一些錯誤的暗示。

由於才疏學淺，水平有限，因此本文將以幾年前某同仁的教學視頻為基石，結合自身經歷，談一談對互聯網團隊的理解。

提到互聯網團隊，你會優先想到什麼？

在普通人的腦海中，一提到互聯網首先會想到工作時間超長，比如從雞叫做到鬼叫，有上班時間沒下班概念那都是常態；再比如開年會包遊艇，優秀員工送Tesla，年會請波多野結衣來助陣等等……總感覺互聯網那個團隊不僅花起錢來非常壕氣，而且還十分捨得花錢。

在技術同學的心里，一提到互聯網則會更多地聯想到技術大牛、架構師、擁有海量高並發場景、或者 「去IOE」、「分布式」、「容器化」 等耳熟能詳的技術名詞。

那是不是擁有了以上這些標籤屬性，就能夠成為「合格」的互聯網團隊呢？我通過親身經歷的案例來進行下解讀：

在某通訊行業軟件公司有A團隊與B團隊，他們在局方的項目中都很努力，但得到的評價卻不同。

先說A團隊，團隊做得非常好，也沒出什麼問題，但A團隊的局方也沒對他們留下什麼印象。再說B團隊，由於經常凌晨起來給客戶解決問題，所以B團隊的局方特地給他們公司發了感謝信，讚賞他們具有互聯網團隊精神，並把B團隊推薦給了其他局方。

顯而易見，在客戶眼中，B團隊不僅態度好，並且具有拼搏精神。所以就默認他們是互聯網精神的體現，而且還給了更好的績效。

為什麼講這個案例呢？因為許多人會認為通訊行業相對偏傳統領域，按傳統觀念會認為A團隊會受到好評，可結果卻恰恰不是。

傳統團隊與互聯網團隊，差異在哪里？

如果以上只是客觀印象，那麼互聯網團隊與傳統團隊的差異究竟在哪里？那些聽上去很牛的評價都是從何而來的呢？

相比互聯網團隊，傳統團隊的成員更關心如何將現有業務做好。因為所有的工作模式是面向老板工作，而老板在想些什麼呢？面對團隊管理，大部分老板的腦海中都仿佛有著類似的 「如何推動這些人能夠拿更少的薪水，產出更高的效率」 這樣標準化的公式。比如通過KPI、打卡及加班時間來確定你是否努力，再比如通過你所產出內容的量化程度來評判你是否獲得好評。

在互聯網團隊中，老板的角色突然不見了，替而代之的是用戶。這種情況下團隊開發業務的核心是什麼？又該怎麼去影響用戶？相比傳統團隊，整個過程充滿了不確定性。為什麼呢？如果工作模式是面向老板，至少工作內容是確定的，比如說老板叫你把這事情幹完，誰能以最低成本、最高效率幹完，誰就有好的績效。但工作模式是面向用戶，即使是老板也無法強迫用戶，而通常由用戶的體驗來決定。

所以，在傳統團隊你總會聽到有人說 「這個事情我知道該做成什麼樣子」，或者 「我覺得就應該做成這個樣子」。只要符合老板胃口，這事也許就成了，而現在突然老板說了不算了，面對用戶又無法得知他們會有什麼反應。所以只能根據用戶的反應去猜。

面對目標的不確定性，團隊也會變得不確定。用什麼方式工作才能達到最佳？用什麼方式用戶才會滿意？因此產出要快，反饋也要快，最終讓這個不確定性變得更好，或讓猜的能力變得更強。

我通過兩句話簡要對比下：

傳統團隊中，通常由一個主管或者老板指定一個明確的邊界，所有要做的事、要追求的目標、最後的結果都是被明確的。因此團隊特別推崇流程化、標準化等規則。

在互聯網團隊中，因為不知道用戶的反應是什麼，所做的事與追求的目標都無法確定，所以必須打破邊界。除了硬件與人力成本能夠確定外，如用戶滿意度、流失率都無法確定，因此在確定成本前提下，要追求更多的用戶留存與黏性，推崇自主、快速產出與快速反饋。

你適合做互聯網團隊的管理者嗎？

火車跑得快，全憑車頭帶。無論是互聯網團隊還是傳統團隊，管理者的風格決定著團隊的價值觀導向。

我覺得，判斷互聯網團隊管理者的標準可以通過三點來衡量：

首先是業務模式。他應該幫助團隊去找到業務指數型增長的機會，比如用戶是否能有十倍的增長，業務流量是否能有百倍的增長，而不應該去思考採用什麼手段讓成本更低、效率更高。

再來說心態。我覺得絕大多數人是厭惡不確定性，並且希望自己的目標能夠被確定的，所以互聯網管理者也經常會遇到下屬來找你，不斷找你詢問下一步該如何做，下一階段目標該如何制定。而此時，互聯網管理者要幫助大家打破邊界，幫助團隊去應對這種不確定性。

最後談技術。當你的流量增長十倍時，你的技術選型與架構一定會產生巨大的變化；當你的業務邏輯產生變化時，你的應用系統輕則迭代版本，重則發起重構。在互聯網技術團隊中，管理者通常也扮演著技術負責人的角色，需要利用自己的經驗來幫助團隊從容應對，不但要滿足業務需求，還要避免由過度設計引起的不必要損失。

而這些，不是用個看板就是所謂的敏捷開發，不是搞個996或247作息時間就是互聯網團隊了。

在我看來，許多團隊目前正處於 「身在曹營，心在漢」 的階段。怎麼理解？許多業務驅動型企業的老大，希望得到互聯網團隊的效率，卻又不願捨棄傳統團隊的權力。為什麼？因為他們多數非技術出生，他們正在轉型的路上。

被我說中了嗎？

作者：王曄倞，18年IT從業經驗，現任職好買財富平台架構部技術總監，負責好買中間件及平台化的研發及經營，團隊管理和實施重大技術決策。曾任大智慧測試總監，在2年內帶領團隊自研了「大智慧雲測試平台」，通過平台化將金融數據服務業務從瀑布式逐漸轉型為DevOps。

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