本期導讀：
為應對當前多變複雜的環境，主管力驅動型組織成為趨勢。那麼，設計出優質的主管力培訓項目，成為培訓從業者的必修課。
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線性路徑 規劃成長之路
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場景路徑 提煉業務需求
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雙路徑融合 理論與實務並重
本文是2018年11月推送的第27篇乾貨，計3457字，閱讀時間6分鐘。
文 |朱嫣 廣州石油主管力發展教研室主任、副研究員
梁旻 中石油管道西氣東輸分公司廣東管理處經營科科長
來源| 《培訓》雜誌11月刊
一個主管力驅動型的組織，可以應對當前多變複雜的環境，為組織提供可持續發展的動力，是人才發展部門不斷追求的目標。
在構築主管力項目時，
我們會面對很多選擇思路，致使項目的設計千差萬別。
那麼，如何設計一個有效的主管力發展項目呢？
運用以下兩種思路，建立項目的底層邏輯，可以幫助我們更好地設計主管力發展項目。
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線性思路；通過員工每個階段可識別的特定標誌，構建完整的發展路徑圖，並以此作為主管力項目的基礎。
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場景思路；著眼於實際工作場景，找到與之對應的方法與技巧，基於可預見的未來識別與之相匹配的主管力發展要求。
01
用線性路徑
規劃好成長之路
顧名思義，線性路徑就是將主管力發展視為一個線性的過程。
所以，根據員工目前所在的階段，我們需要為其規劃一條成長之路，並在此路線上設置多個階段（見圖表1），註明每個階段所承擔的角色與責任。確定起點和終點後，即可規劃前行的路線圖，對於主管者培養的方向與目標也會清晰許多。
（圖表1 線性成長能力素質模型）
整體來講，以此思路為基礎，進行主管力項目設計，我們應從以下幾方面著手。
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構建成長路徑圖
通過定義主管力的機制、過程、要素，使其顯性化，並據此建立主管力發展的階梯。這個階梯既體現了主管力在不同階段的標準，也相當於設置了主管力發展中前進的「路標指示牌」。
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狀態測定
以測評、訪談、績效檢查、崗位觀察等方式，通過提取信息、整理信息、確定信息，測定被發展者的狀態，以此確定其主管力發展的起點。如果人群資源充足，也可以先確定被培養者個性的需求、狀態，再尋找被培養人群的共性特徵。
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設定發展目標
根據組織需要，設定發展目標，據此設計項目的內容與方式。在線性設計思路中，項目往往需要從宏觀長遠的目標著手，基於組織戰略規劃及當前市場環境對目標與能力進行思考。
此時需要兼顧兩點：
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一是內容的設計，需要提前考慮知識、觀念、技能的學習轉變與目標能力（盡量行為化與場景化）、行為要求是否匹配。
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二是在設計教學、項目方式時，應綜合考慮學員的接受意願。
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評估項目成效
與目標進行對比，評價項目本身的有效性。
首先，需要兼顧學員的需要，結合多類型的項目學習方式，如夥伴教練、行動學習等，盡量打造以參與者為中心的學習項目。
其次，綜合考慮各類型評估權重、評估標準以及在項目執行過程中跟進的評估數據等。
從當下主管力的實踐研究來看，目前已有不少主管力成長的路徑圖和評估工具可供參考。如基於全球大數據、權威咨詢公司發布的主管力通用素質模型、行為測評的工具。當然，更為有效的是企業根據自身情況，「量身定制」主管力成長路徑圖。
02
以場景路徑
提煉出業務需求
為使主管力發展的目標更加貼合企業的現實需求，我們還需要考慮另一種設計邏輯——場景路徑。
通常，主管者在業務場景下都有需面對和處理的特定局面與任務（見圖表2）。
如果局面和任務不同，對主管力的需求也不同。因此，在進行主管力發展項目設計時，首要的工作就是識別特定的需求，即主管者解決當下或者即將面對的局面、任務、組織要其發揮的主管力等。
（圖表2 場景化設計要素）
以工作場景思路為基礎，著手主管力項目設計時，我們需要準備四方面的前期工作。
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戰略環境分析
主要考慮組織未來的發展布局、市場表現、規模狀態、產品以及服務的水平等，由此獲取目前的主要任務及其背景變化。
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勾畫工作場景
即主管者未來會在怎樣的情境下工作。
如某團隊將要在新的城市開辟業務，成立分公司，此時團隊的管理者所面臨的工作場景必然和其他區域分公司管理者不同，可依據其目前的隊伍狀態、工作流程、工作目標進行梳理來獲取。當場景逐漸清晰，所需要的主管情境就呈現出來了。
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明確發展能力
根據能力需求，勾勒出一個適應未來工作場景的管理者。以典型工作場景為背景，以達成工作目標為前提，分解崗位工作任務，將任務中的流程、重要信息進行組合，從而分離出在此任務中管理者所需要的典型工作能力，然後尋找群體能力缺口，進行設計。
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確定主體思路
據此設計主管力發展項目的內容與發展方式，有針對性地確定項目對象、目標、主體思路，並實施及評價。
線性思路的設計，如同先做好整個書架，再有條不紊的往書架里放置書籍，待書架放滿，組織的學習體系就構建完成了。與線性路徑相比，場景路徑並沒有在一開始就構建書架，而是先滿足臨時需要，找一些零散的書架，組合一些書，待書架和書多了，組織的學習體系自然就形成了。
03
雙路徑融合
邏輯完整&切實可行
在主管力發展項目設計的實際操作中，設計思路常有所側重，但最多的是將線性和場景這兩種思路綜合起來運用。一個主管力發展項目，需要保證邏輯上的完整與實務上的可行，而它們恰恰滿足了該要求。
線性路徑思路為主管力項目提供了一個「橫斷面」，體現了項目應當涉及的主管力內容，這些內容可以構成一個邏輯性的體系。
工作場景思路為項目加上了一個「濾鏡」，幫助項目從「應當涉及」縮小至「需要涉及」，從而使項目為真實工作場景提供直接支持。
在實務操作中，兩路徑協同並進，並不是意味著要做雙份的工作，而是使項目更加完整與貼近實務。
接下來，我們通過解析某鑽井公司的實例來了解一下如何完成具體的操作。
某鑽井公司隨著海外業務的逐步開展，挑戰與壓力並存，管理者、業務技術骨幹等面臨著環境適應、異國業務平台的競爭、團隊關係的維護等方面的難題。在此現實需求下，亟需開展主管力發展項目。
通過雙路徑融合，我們便可以清晰地明確項目對象、目標以及主體思路，為接下來項目實施方案的制定做好準備工作。
首先從線性路徑思路考慮，以海外合同的簽訂為目標，確立了完整且獨立的績效責任。在完整的績效責任之下，保證履約收款和控制成本的雙線壓力成為經營的主要內容。
這意味著鑽井公司的主管者已經是完整獨立的經營者角色，任職條件的轉變，成為主管力發展的要求與背景。
其次從場景路徑考慮，合同履行的員工長期在異國工作，因此團隊建設、人際關係的維護都需要做很多的工作。再者，工作中需要大量與業主合作，處理跨文化交流、溝通等難題。這意味著主管者要管理跨文化的組織與人，以及用新的溝通方式去施加影響。
綜合上述兩方面的分析，主管力發展項目的概要也就明晰了（見圖表3）。
（圖表3 主管力發展項目概要）
完成以上準備工作之後，接下來便要進行項目實施方案的制定。
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信息收集與整理
通過大量的訪談和信息閱讀，結合未來組織對崗位的要求與期許，確定工作場景和要求——在短時間內適應新角色和新環境，掌握面對跨文化員工及不穩定工作環境的主管技能和溝通技巧；主管者由原來的偏管理工作轉變為「管理+經營」。
經過信息的整理分析及進一步確認求證，分解出被培養崗位的主管力典型工作場景，並據此確定被培養者基於勝任與發展的主管力提升項（見圖表4）。
（圖表4 能力提升項）
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小組討論
組織者在每個小組安排一名導師，以工作中實際案例為背景，探討出管理者需要承擔的崗位責任與要求，並請大家各自就自身主管力發展，提出具體的發展期待。
導師帶領大家復盤各小組的成果，確認發展要求和提出相關建議，結合前期信息處理的成果，引導被培養者明確自己的新角色要求，並形成認知和體會。
除了使項目發展和個人發展目標進行有效關聯以外，在項目的實施過程中，也需要開設一部分課程來輔助項目的進行（見圖表5）。
（圖表5 課程學習）
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個性化培養
為了更好的達成項目目標，兼顧被發展者的共性與個性，在項目中我們還可以加入了其他培養方式，如「導師+IDP」。在項目實施過程中，讓被發展者與其主管，共同制定並執行IDP（International Development Plan）計劃，規劃出具體的執行時間、能力提升項、分解的目標、執行計劃以及評估方式等。
另外，結合被發展者在實際工作中的具體表現，導師對其實施指導，過復盤他人的經歷，導師從中也可以獲得收益和啟發。
Tips
在主管力發展項目中綜合運用「線性＋場景」兩種思路，可以保證項目的原理可靠與實務價值。
兩者雖有側重，但也要綜合運用，這是主管力發展項目設計必須遵循的現實準則。
本文來源於《培訓》雜誌11月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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