司齡補貼，怎麼搞更有效？

企業薪酬結構中的每一個項目，都有著它的目的，都是為了更好地發揮薪酬的激勵作用，以體現企業薪酬分配的相對合理。如何進行司齡補貼的設計，往往被我們人力資源管理者所忽視。

一、為什麼要設立司齡補貼

我們都知道，企業的薪酬分配，必須以員工的價值創造能力為核心，而不能以員工的資格和資歷論英雄。

但是，在很多的傳統企業，尤其是傳統製造企業，複雜的生產工藝，繁多的生產設備，全面掌握這些操作技術，是需要時間的。所以，大家更喜歡使用具有豐富經驗的員工，而不喜歡使用剛入職的員工。

在大生產的環境下，因為生產的連續性特點，往往又不能準確衡量員工個人付出所產生的價值，這種情況下，設立司齡補貼就有了意義。

所以，司齡補貼的設立，是根據企業的具體情況而確定的，它並非企業薪酬結構中的必備成分，設立還是不設立，要視具體情況而定。

二、司齡補貼的四種形式

平行式：每年的補貼標準一致。這是好多數企業採用的方式，尤其是國有企業大多都是如此。譬如說，司齡補貼標準每年每月50元，每增加一年司齡，則補貼標準就增加50元。這種方式的好處，就是簡單易行，便於操作。另外，這種方式，就是為了相應增加員工的薪水。

遞增式：每年的補貼標準逐年增加。這種方式，重點在於激勵入職時間長的員工，司齡越長，司齡補貼就越高。譬如說，剛入職司齡補貼20元，然後每增加一年司齡，補貼標準比上年增加10元。這種方式，企業一般不大採用。

遞減式：每年的補貼標準逐漸減少。這種方式，重點在於激勵剛入職的、年輕的員工，與「遞增式」恰好相反。譬如說，司齡第一年補貼100元，第二年90元，第三年80元……，逐年減少。這種方式，對於新創辦的企業比較適用，可以體現企業對新員工的重視程度。

駝峰式：補貼標準呈兩頭低中間高。這種方式，更多的考慮了企業的具體情況，對剛入職的員工來講，還處於實習階段，他們並不是企業想要激勵的重點，所以司齡補貼標準就低一些；經過三五年的時間，新人已經逐漸成熟，這個階段司齡補貼標準達到最高；七八年後，員工的綜合成熟度相對較高，穩定性也強，這種情況下，即使司齡補貼標準低一些，員工也不會輕易選擇離職。

三、司齡補貼的年限問題

首先我們應該明白，司齡補貼是薪酬結構的組成部分，但並不是薪酬結構的必備成分。設立，或不設立，都是根據企業的情況而確定的。

就司齡補貼四種形式來看，「遞減式」和「駝峰式」更富有激勵作用，兩種形式應該是企業的首選。

司齡補貼方式和標準確定了，還有個司齡補貼年限的問題，國有企業往往不考慮這個問題（國企就是為了多發錢，而不會考慮分配的公平），但民營企業必須有準確的時間限制。

司齡補貼的年限，根據經驗，以10年左右為好。一般情況下，入職10年的員工，有的已經成為管理的骨幹，或者技術的骨幹，司齡補貼的激勵作用對他們來講已經不再重要。即使一些仍然在普通崗位的員工，因為司齡補貼達到上限後，在薪水中固定下來，所以，司齡補貼的高低，也不再是他們「去」和「留」的關鍵要素。