「有效」是做正確的事，「效率」是正確地做事

本期導讀：

作為團隊管理者，應該學會正確地問老板要方向，跟團隊制定合理的KPI，才能有效地開展工作，並高效地產出結果。在此過程中，還要注重與團隊打配合，以結果為導向進行意識、行動，以及溝通上的種種管理。

• 正確地畫出藍圖（即規劃階段，要確定「造什麼」，才能有效進行工作）

• 明確地興造土木（即落地階段，要確定「怎麼造」，才能高效完成工作）

本文是2018年11月推送的第1篇乾貨，計5091字，閱讀時間10分鐘。

文|慈航

來源 | 慈航筆記（ID：Learn Shamelessly）

正確地畫出藍圖

先說說「造什麼」（WHAT to do）和「怎麼造」（HOW to do）的區別。這個區分極為重要，再怎麼重視都不為過。我們將方向、目標、結果，與方案、KPI、過程做個對比，幫大家了解其中的區別，以便做好業務判斷。

方向 vs. 方案

方向是確定的，方案是自由的

有一次，下屬跟我做工作總結，開口就是「這一年，換了五個方向」。我立馬打住他，說，應是「這一年，為了這個目標，我嘗試了五種方案」——這不是文字遊戲。在工作中，「方向」和「方案」是完全不同的兩個概念。方向/目標是WHAT；而方案/手段是HOW。

在消費品行業，我們經常聽到「品牌與銷售誰更重要」的爭論。而實際上，在GM眼中，提升銷量是目標/ WHAT，至於是重品牌還是管道，都只是一個HOW的選擇。細看下去，在GM下面的品牌總監眼里，提升商品的知名度和美譽度是目標/WHAT，至於是投電視廣告還是農村刷牆，也只是一個HOW的選擇。

互聯網行業的「產品與經營誰更重要」的爭論也同理，之所以「阿里重經營，騰訊重產品」，是由各自的目標/WHAT決定的，而非業務老大的主觀偏好。目標/WHAT最重要，至於用經營還是產品的手段/HOW，都是目標確定之後推演出的合理選擇。

「不管黑貓白貓，能抓老鼠的就是好貓」，是關於「方向 vs. 方案」的最好詮釋。 「抓老鼠」是目標，好貓的標準就是「能抓老鼠」，而不是長得萌或其他；在這個標準下，黑貓白貓都可以是好貓。

一旦目標/WHAT確定，手段/HOW的選擇就是自由的。弄清這個概念，工作思路就開闊很多。你可以問老板要方向，但不能問他要方案。方案是你出的，能想到老板想不到的方案並做出來，才體現了你的價值。更進一步，理解目標/WHAT更能幫你站在老板的角度看問題，超預期完成工作。

目標 vs. KPI

什麼樣的KPI是有意義的

確定方案/HOW之後的慣常做法，是制定KPI。搞市場和品牌的，有品牌認知度、美譽度、辨識度等KPI；搞電商平台的，有UV、轉化率、客單價、復購率等KPI；開飯店的，有到店人數、翻台次數、上菜速度等KPI……只要是在一個組織中工作，都逃不開這玩意兒。

KPI是對目標的一種提煉和模擬，一方面通過拆解來保證不同的業務部門之間形成合力，另一方面通過量化來保證和衡量執行結果。但事實上，「目標」和「KPI」，只是接近，難以等同。

合理制定KPI的方式，是從結果倒推設置。最核心的KPI可以接近甚至等同於組織目標。這類目標性KPI，要麼是從客戶出發的，比如用戶數、復購、uv等；要麼是從錢出發的，比如銷售額、淨利潤、周轉率等——反之未必成立，比如「品牌認知度」是從用戶出發的，但並不是目標性KPI，而屬於過程性KPI。

正確的「過程性KPI」也能直接促進業務，但如果制定不好，團隊只盯著某一個過程性KPI而忘了整體目標，則執行力越強，越容易出錯。就跟開車只盯儀表盤卻忘了看路一樣，開得越快，離目的地越遠。

注意點

·預設出現問題，比如賣洗髮水的制定並完成了每個管道增長率的過程性KPI，但總增長率目標沒有完成，因為在快速發展的管道里增長慢了；

·局部影響整體，比如銀行制定並完成了壞帳率的過程性KPI，但總的盈利目標沒有完成，因為過嚴的風控導致貸款人數的下降和放貸額度的下降；

·短期影響長期，比如某次促銷放了很低的折扣，季度的銷售過程性KPI完成了，但全年的銷售目標沒有完成，因為大促做壞了品牌的價格體系。

·無法跟目標匹配的KPI，還種KPI看似合理，但通常是從團隊/自己出發，而不是從目標出發制定的。

典型的例子是2016年Q4政府控制房價。總理的目標是「居者有其屋」（從居民的角度出發），合理的方案是多供地多造樓。國務院用了「控制平均房價」（從官員表現出發）作為KPI，而當地政府採用的方案，是限制高價房備案甚至網簽，讓低價房跑量來拉低平均房價。於是，70個城市平均房價無一上漲，KPI完成了，目標卻毫無推進。

說回工作。其實KPI最重要的，不是那個數字，而是制定KPI的過程（特別是一些沒有歷史參考的新業務）。制定KPI的過程，是評估最終目標能否完成的過程。手頭有哪些抓手，抓手的貢獻是不是直接，與結果之間有沒有嚴格的相關性，功效有多大，會不會此消彼長，做到難度有多大，等等。

我自己帶團隊，給大家打績效主要看對目標的貢獻度，KPI的完成度只是參考。全綠的scorecard（KPI全部完成）是最差的scorecard——不說明工作完成得好，只說明當初KPI定得太低，在過程中根本沒有逼團隊發揮出潛力。

結果 vs. 過程

結果是衡量工作好壞的唯一標準

在業務上，說「顧客是上帝」，說「用戶永遠是對的」，因為「顧客/用戶感知是檢驗工作好壞的唯一標準」。一個事情做得好不好，不是由你的出發點、動機和付出多少努力所決定的，而是你的用戶/客戶的感知所決定的。

某次公司群里討論一個問題，大概是我們一個系統沒做好，客戶出現很多投訴。

負責該產品的Leader解釋了很多原因，說這個系統的設計很難，團隊選擇保證系統的正確性，犧牲了易用性和及時性。另一個Leader說，「對於用戶而言，主觀即客觀」，用戶主觀覺得這個產品不好，那就是不好，沒什麼可說的。

另一個角度來看，只有用戶可感知的，才是有意義的。看同事工作總結，說開了八次會，有過五場跨部門討論，做了三次分析。就算TA忙得團團轉，我都不會給他「計工分」。開會、討論、分析，只產出「結論」，不產生「結果」。這些「結論」，用戶都是沒有感知的，不能使我們的產品和服務讓更多人知道和喜歡。在這些「結論」落實於產品、經營，給用戶以明顯的感知並產生結果之前，所有的開會、討論、分析，都是無用功。極端一點講，都是成本，而不是成果。

如果TA換個說法，說「這個季度我們辦了七場活動，迭代了三個版本，新入駐了兩個管道」，這些都是用戶可感知的，總行了吧？當然不行！意識就不對。辦活動，迭代版本，入駐管道，都是從「我」的角度出發，從過程出發的，而不是從「用戶」的角度或說從結果出發的。

活動吸引多少新用戶？版本迭代後活躍和留存數據有更好麼？新入駐的管道帶來多少下載，成本是多少？回到WHAT和HOW的辯析，為了拿到這些結果，辦活動、迭代版本、入駐管道是最佳的手段麼？或許不是。