本期導讀：
人力資源應打破過往以職能為中心的管理思維，建立三大中心，推動業務快速部門發展，為企業創造巨大價值。
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人才發展中心——促進績效
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人才配置中心——把控發展
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人才審計中心——管控數據
本文是2018年10月推送的第43篇乾貨，計3420字，閱讀時間7分鐘。
作者|李昊峰 原通鼎互聯人力資源總監
來源| 《培訓》雜誌10月刊
人力資源三支柱，
是近年來人力資源領域炙手可熱的工具模型。
然而，
在實際落地過程中，
企業往往顧此失彼，難以權衡。
鑒於此，
優化人力資源的組織發展模型
是一項持續的工作。
▼▼▼
根據多年實踐總結，
我們將人力資源部門劃分為
人才發展中心、
人才配置中心、
人力審計中心，
促人力資源部門發揮更大價值。
人力資源三支柱
HR三支柱模型是由戴維·尤里奇（Dave Ulrich）教授在1997年提出的，即COE（專家中心）、HRBP（人力資源業務夥伴）和SSC（共享服務中心）。
01
人才發展中心
持續促進高績效的產出
針對企業內部人才培訓、人才梯隊建設等方面的需求，我們設立人才發展中心，保障人才良性發展，並持續產出高績效。
基於崗位構建or層級，建立能力素質模型
完善的能力素質模型可以基於崗位構建，也可以依據層級進行。
比如，按照崗位構建，即從高管團隊出發，針對其自身發展方向、性格等各方面特點，從相關勝任力詞典中每級選擇5～8個關鍵能力，交由員工進行績優特徵選擇；最後，根據員工選擇的高頻能力作為素質模型的試用版。
能力素質模型示例圖
當然，我們也可以按照自下而上的層級進行，即先進行員工績優特徵描述，人才發展中心將其描述轉化成專業勝任力語言，再與企業高管團隊討論並確認，建立能力素質模型。
隨著企業的發展與業務需求變化，素質模型也要根據人才盤點結果定期進行修正、優化。
培訓+實戰+考核，構建體驗式培訓體系
體驗式培訓與常規課堂培訓的差異，除了體現在形式上之外，還涉及計劃、執行、復盤、修正等的全過程。構建體驗式培訓體系時，我們應將培訓、實戰與考核三者相結合。
例如，「面試官輔導」體驗式培訓課程中，
理論講授環節主要突出面試官在招聘環節使用的方法論，如結構化面試法等；
實戰模擬階段，學員可根據自身情況，以角色體驗的方式，熟悉方法論中每個環節；
實戰演練環節，學員根據標準動作進行「一對一」面試操練；
最後通關認證時，學員需在考官面前進行實戰演練，以展示對理論的運用程度。
「面試官輔導」體驗式培訓流程
你需設置多序列職業通道
為保證企業內部組織扁平化、跨序列均衡發展，我們可以利用多序列職業通道進行有效疏通。
多序列職業通道發展路徑圖
通過不同的職階、級別劃分、角色認定等，設置多個發展通道，為員工發展提供更大的空間。企業可根據實際情況設定職級、職等、級差。
其中，比較常見的族群有M族（Management，管理族）、P族（Profession，專業族）、S族（Sale，銷售族）、O族（Operation，操作族）。細分族群，可以根據各類人員的特點以及晉升能力、素質要求不同而設定。
例如，管理族群中M1晉升到M2，需要半年以上的時間，而銷售族群S1晉升到S2，2～3個月便可。
招聘時，對各個族群等級的運用也不盡相同。在多序列職業通道中，M3與P7、S7並列，但M3注重團隊管理經驗，P7注重難點問題解決及獨立完成項目的能力，S7則通過銷售金額決定級別。
另外，在操作中，我們應盡量避免將職位名稱混淆。
例如，管理序列中設定「經理」職階，專業序列則盡量使用「工程師」職階，倘若混淆叫法，實際落地時會難以區分，容易產生誤解。
規劃與實施EAP
EAP是企業通過專業技術的指導，對員工、組織進行相關診斷與建議，提供專業指導、培訓和咨詢。將EAP納入人才發展中心，可有效提高人才關注度，將傳統人力資源的技能培訓上升到員工關懷層面。
EAP在工作壓力較大的企業中比較常見，從落地角度而言，為考慮企業成本，企業可採用兼職技能人員進行每月定期服務，從工作中的實際情況出發，重點從員工身體、精神健康為主，逐步向職業發展規劃、職業健康等方向發展。
由於此計劃的起步相對較為艱難，在企業落地過程中，員工礙於面子或不了解，可能出現無人問津的局面，這就需要人才發展中心在員工之間進行深度介紹，並提供對應的相關案例。
EAP的設立切忌流於形式，應通過專職人員的有效溝通，將專業解決方法傳遞給員工，使員工得到實際利益。對已建立EAP的企業，後期的發展應與人力資源部門發展相融合，從人力資源體系內部將問題進行優化和解決。
EAP服務內容與方式
02
人才配置中心
有效把控人才發展的方向
我們通過對組織整體趨勢分析，在人力資源部門設立人才配置中心，讓人才高效落位。
構建人才結構、充實後備力量，這些都是人才梯隊模型建設的重要工作。梯隊模型一般有多個維度，在職級梯隊中，可從原有的金字塔型逐轉變為橄欖型（中間占比較大，兩端占比較小），這也要求人才配置中心需對腰部力量進行高度充實，增強整體人才專業力。
橄欖型人才結構模型
例如一家IT型企業，通過對該企業研發的某款手機進行市場戰略分析與數據畫像，分析出需要大批JAVA工程師、IOS工程師以及大量的數據分析師，其優秀人才主要分布在工作5年左右，且985/211本科及碩士學歷的人群中。
通過以上定位，企業將大量引進該類人群作為中堅腰部力量，降低原有的3年左右的初級工程師數量。
當人才梯度模型建立之後，需要對其進行合理落位，將組織調整為工作分配合理且編制得當的狀態。
人才落位的管道可分為內外兩種，
內部管道包括內部推薦、簡歷庫復用、離職員工回流、內部員工調動等；
外部管道包括社會化招聘、校園招聘、網路招聘、獵頭及RPO（招聘流程外包 Recruitment Process Outsourcing）等。
03
人力審計中心
及時做到數據的管控
為對勞力力轉化過程進行持續的數據分析，我們設立了人力審計中心，做到數據管控，保障項目落地執行。
如何細化人才指標？（人才引進類&人才建設類）
有關人才引進類指標的運用，一方面體現在過程管控當中，譬如招聘中的轉化率、OFFER拒絕率等，此指標結果是否異常於我們而言作用不大，所以對於此類指標的運用主要體現在使用過程中。
此外，有些指標則需要我們通過對結果復檢，來體現是否落地，可與績效考核相關聯。
人才引進類細化指標
而對於培訓類的考核，平時我們很難將其進行量化或者指標化。若從結果導向的角度考慮，可劃分為人員晉升率、後備人才儲備率等人才建設類細化指標，通過對相應指標的數據化分析，有效體現培訓的實際落地與人才盤點工作是否到位。
人才建設類指標細化表
風險防控清單不可少
解讀了大量核定指標後，人力審計中心還要進行風險防控事項跟進，將風險防控分為內部風險防控及外部風險防控，通過影響範圍及發生頻率可以設定相應的風險等級。
企業還可以針對自身特點，設立風險防控事項清單，由於不同企業所處階段不同，涉獵風險的類型也有所區別。
風險防控清單
例如，企業在初期，組織建立的風險以及制度風險較多，
中期則是執行類風險較多，這需要企業根據各個部門的特點，在實際操作中定期進行巡檢。
人力資源轉型，是其從傳統的事務型部門向主管層戰略夥伴過渡的必經過程。建立3大中心，從職能、業務、管控三方面對人力資源工作進行有效統籌管理，從而對企業發展有更宏觀的把握。
本文來源於《培訓》雜誌10月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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