胡景暉辭職了。
在為我愛我家工作了18年後。
48歲的他在周六早早就起了床，換上了擱置許久的休閒裝。
等到9點，準時把已寫好的辭職信公布在了朋友圈里。
從一名房產中介公司的創始元老奮鬥到如今的副總職位。
從篳路藍縷到我愛我家成功赴美上市。
熬了這麼多年終於到了享受紅利的時候，
他為什麼就這樣匆匆地選擇了離去？
之前網上有個笑話：
「不要大聲責罵年輕人，他們會立刻辭職的。
但是你可以往死里罵那些中年人，尤其是有房有車有娃的那些。」
而在這個事件中，
中年的胡景暉正是在辦公室里被老板「教育」了4個小時後立刻遞交了辭呈。
正如胡景暉事後感慨的，被談4小時像末日審判。
雖然不知道這4個小時，胡景暉經歷了什麼。
但從「審判」兩個字中看得出，他「心受委屈了」。
也許就是這4個小時，讓這個陪伴公司打天下的老員工寒了心辭了職。
胡景暉的事件告訴我們什麼呢？
不能怠慢年輕人，也不要輕視中年人。
畢竟失去一個中年人，可能就是失去公司的一個骨幹，代價不小。
有人分析過不同層級、不同工作年限的員工提出離職的主要原因：
入職2周離職，因為新員工在單位看到的實際狀況與預期有較大的差距。
入職3個月離職，因為公司的崗位設置、工作職責 等方面存在著某些問題。
入職6個月離職，很可能與直接的上級主管合不來。
入職2年左右離職，一般與企業文化有關係。
入職3-5年離職，多與職業發展有關，職位和薪酬提升都有限。
入職5年以上離職，員工忍耐力強，很可能是個人發展與企業發展速度不一致導致。
今天，我們刨去這個事件背後的利益紛爭利弊權衡。
只從人力資源的角度，探討如何避免核心員工的流失問題。
01
逼走老員工=殺敵一千自損八百
一個核心老員工的辭職，個人薪酬和企業發展速度嚴重不匹配。
這是一個量的堆積。
量變不一定能引發質變，他可能在東家與下家之間權衡猶豫。
而來自老板的指責與薄涼，則直接會將老員工的怨氣引爆開來，想不辭職都難。
老板經常會和我們HR經常抱怨：公司做大了，人心卻散了。
公司的骨幹在翅膀硬了之後紛紛另謀高就，
這幾乎是一個小企業成長壯大後不可擺脫的宿命。
骨幹員工的離職對企業造成的影響非常巨大。
首先，會帶來核心技術和商業機密的泄露。
就像英特爾公司的天才設計師費根帶著手下離去後，
英特爾公司一敗塗地經過很多年才恢復了元氣。
其次，核心員工的流失特別是副總級別的員工，會嚴重影響公司的經營發展戰略。
公司不得不推遲、更改或取消既定的經營計劃。
現在實體經濟不好做，一步落後就可能步步落後。
這樣的打擊對公司而言將會是災難性的。
此外，核心員工離職會對部門其他人員的情緒造成一定的傳染作用。
導致人心浮動，組織渙散，最終會導致惡性循環。
就像2018年7月，陸奇不再擔任百度集團總裁兼首席經營官時，百度股價一夜蒸發百億美元。
一名核心員工之於公司的損失，難以估量。
那麼，對於這種金光閃閃的定時炸彈，管理者和HR們應該怎麼妥善對待，以預防核心員工離職呢？
02
做到這4點
老員工的心就是你的
►待遇留人是首選。
要想馬兒跑得快，先得讓馬兒吃得飽。
員工的付出與回報如果不成正比，就會引發他們對待遇的不滿情緒，從而出現各種問題：
消極怠工、互相推諉、抱怨不斷、離職跳槽……
拋開感情、忠誠不談，
企業若沒有好的激勵機制與好的薪酬模式，人才憑什麼為你賣命？
►其次，「成就感」留人。
馬斯洛的需求層次理論表明：
當人們在最基本的需求得到滿足後，其需求會向「自我做到」甚至「自我超越」提升。
HR們需要積極為員工營造成就事業的環境和機會。
讓員工進一步做到自己的價值，感受到工作的意義所在，用「成就感」留住員工。
►再次，企業文化氛圍留人。
管理者和HR們有一個很容易忽視的問題：
員工的價值觀同企業的價值追求、企業文化是否是一致的。
企業文化是員工與企業之間有力的紐帶。
能夠起到凝聚與激勵的作用，同時可以營造和諧的企業氛圍。
管理者可以通過一些實際的做法，比如說積極組織團建，
向員工宣傳正向的價值追求與文化，形成共同的目標。
薪水少，有些老員工可以忍，他們留在公司多半是出於感情因素或是工作慣性。
這個時候老板千萬不要相信什麼可以責罵中年人的笑話。
不尊重員工，讓員工心里委屈，最終一定會引發質變，導致核心員工離職。
等離職了再後悔，十頭牛也幫不了你，可勁兒哭吧。
►最後，好聚好散。
就算員工最終還是選擇要走，也不要讓他狼狽地離開。
有魅力的老板會告訴員工隨時歡迎他回來，和員工友好地說「再見」。
相信我，做到這一點，對HR來說，有益無害。
因為不知道哪一天，天上就掉下一個來自老員工推薦的候選人。
以上這些措施都是從影響員工主觀感受層面來講的。
除了主觀層面，真正使企業高枕無憂，無需為核心員工流失而擔憂的，
還是內部培養體系的建立和完善。
03
錢給夠 情到位
培養體系最可貴
從胡景暉之事，也留意了我愛我家高層發生較頻繁的人員變動：
6月6日總裁助理竇巖辭職；
8月18日副總裁胡景暉辭職；
8月31日副總裁曹曉航辭職；
短短三個月已經有3名高管離職，我愛我家似乎面臨著核心人員流失的局面。
最後還挖了創金合信基金管理有限公司的IT治理副主任劉東穎，繼任副總裁的位置。
選擇「空降兵」而非內部員工，暴露出公司內部的晉升機制嚴重不合理。
今年教師節，馬雲宣布執行「十年退休計劃」。
他選擇的接班人是小他8歲的張勇。
曾有人這樣評價如今的阿里：
如果李彥宏離開百度，公司所受的影響是70%；
如果馬化騰離開了騰訊，公司所受的影響是50%~60%；
而如果馬雲離開了阿里巴巴，公司所受的影響大約只有30%。
馬雲聽到後作出了這樣的回應：這個比例還應該再低些。
阿里的內部培養體系可謂健全，比古老的銀行也不遑多讓。
從新人培訓時的接力教育，
到專業培訓所設置的經營大學、產品大學、技術大學及羅漢堂的幾百門課程，
再到為管理者設立的「管理三板斧」「俠客行」和「湖畔學院」，
以及供阿里內部學習和交流的阿里學習平台，
阿里在內部培養體系上投入了巨大的人力物力。
有這樣一個故事，阿里員工之間經常會用郵件來溝通工作。
一位員工在幾個月後才得知與自己郵件往來的職位負責人早已離職。
而跟他對接的是一名新進不到半年的員工，而他在每天的郵件往來中竟沒發覺有什麼異常。
這就顯現出健全的內部培養體系所帶來的優渥之處。
企業大可不必為找不到替代者而擔心，並且大大節省企業為辦理交接所花費的時間和金錢成本。
這樣的阿里，就算沒有張勇，也會有李勇、孫勇來很好地掌舵阿里這艘大船。
這也是希望企業管理者們留意的地方。
從秦始皇「書同文、車同軌、行同倫」到現代「標準化體系」的建立。
標準化和體系化每一次都帶來了生產力的巨大飛躍。
在企業員工培養領域，相信這樣的培養體系也具有相同的作用。
「鳳凰非梧桐而不棲。」
要想留住「鳳凰」，公司必得先修成「梧桐」
總的來說，錢給夠，情到位，培養體系最可貴。
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