做企業離不開「資源」二字，我們往往認為資源是人、財、物，來自於企業內部。而德魯克曾提到：企業的經營成果，一定是在企業外部的。這就要求外部資源如何利用好，是關鍵。
德魯克說，智力、想像力及知識，都是我們重要的資源。但是，資源本身是有一定局限性的，只有通過管理者卓有成效的工作，才能將這些資源轉化為成果。
很多人在學習德魯克的時候，容易忽略「資源」這兩個字。但是這是一個很重要的詞，也是一個很重要的思想。
01
巧婦難為無米之炊。經營企業一定要建立在一定資源的基礎之上。然而往往有些資源本來可以為我們所用的，但恰恰被我們忽視了。
比如說，我們覺得不是自己的下屬，不在自己管轄範圍內，就發揮不了作用。德魯克說一定要破除這種思想。
管理者是要動用一切可以動用的資源，來達到我們的管理目標。就像遊擊戰里面的士兵，到了叢林里，任何東西都可能是他的敵人，但任何東西也可能都是他的資源，都可以為他所用。
我們經常說競爭對手帶來麻煩，我們很討厭，非常排斥。但是競爭對手能不能為我所用呢？是否可以成為我們的資源呢？
大家有沒有這種體會，當一個市場沒有競爭對手的時候，哪怕你是先行者，或者行業的主管者，憑一己之力是很難把這個行業做大的。
很多主管者自己開創了一個行業或者一個品類，然後吸引其他企業參與進來。其實，這不是一件壞事，這讓社會上的很多競爭資源變成我們的資源。
為什麼這麼說呢？因為只有更多的人參與進來，才能共同做大這個行業。一旦最終行業做大了，那麼最大的受益者是誰？一定是主管者。
京東創始人劉強東對此深有體會。他在一次演講中說到，「現在很多行業的創業者、很多公司，包括團購、O2O等，總是希望把行業內所有的競爭對手都滅掉，只留下它一家，然後拼命地打價格戰，打補貼戰，甚至通過公關戰等，總是試圖滅掉老二老三。這是很危險的，也是很可怕的不正確的思想。」
而京東也是這麼做的。在2009年之前，京東主要的競爭對手是新蛋和易迅，那時新蛋是老大，京東是老二，易迅是老三。
後來，京東超過了新蛋，新蛋有一段時間甚至準備要退出中國市場了。但是，當時劉強東認為，京東要保護好老二老三。因為有老二老三在，那麼其他電商玩家就不會再輕易進入IT數位這個領域了。這樣反而給了京東一個機會，最後形成了現在的市場地位。
所以當你意識到這點後，你的視野和格局會很不一樣。
02
資源是跟成果是直接相關的。當我們不知道外部成果在哪里的時候就去整合資源，很可能方向出現錯誤。
比如說，企業在目前階段要發展人才，所以引進了空降兵以及行業里的優秀人才，但當我們不清楚這些人才跟外部成果有什麼直接關係的時候，恰恰讓團隊不知所措。
其實，企業做大過程中一定會面臨這個問題。怎麼用好空降兵？這不單純是人力資源的問題，他一定跟外部成果相關。
如果我們現在擁有的資源，若是跟外部成果無關的話，恰恰應該拋棄。如果這個資源跟外部成果相關的話，那也應該大膽引進。但是大家要特別小心謹慎，因為所謂的資源引進來後，也可能反倒成了我們的障礙。這個特別要注意。
作為經營團隊，如果我們沒有把自己作為資源跟外部成果直接聯繫起來，也可能導致組織沒辦法前進。
現場很多都是老板或者高管，在經營企業過程中，原來自己就是組織創造外部成果的最大資源，但我們隨時要反思，現在還是組織最大的資源嗎？如果不是或者資源的價值沒那麼大了，那麼就要去修正，需要更新自己的知識，或者應該讓賢。
商業史上有很多成功案例，也有失敗的案例。盡管那些企業可能都是100年前50年前的了，好像過時了，但其實很多規律性的東西沒有過時。
像福特汽車公司就走過很大的彎路。福特汽車公司曾經厲害得不得了，《卓有成效的管理者》上也有這個案例。老福特先生是很偉大的一個人物了，在商業上簡直可以大書特書的一個人。
他一直認為自己永遠是福特汽車公司最大的資源，一直無法擺脫這個觀念，最後他自己被束縛了，他自己就成了福特汽車公司發展的最大障礙。
後來是他孫子亨利福特二世拯救了福特汽車公司。那個時候亨利福特二世二十幾歲，完全沒有經驗，但是他從通用汽車學到了管理的理論。
亨利福特二世從這本書吸取營養，他覺得原來所有的管理原則已經不適應了。他上崗後做了一件事情，把原來的團隊幾乎是全部換掉，但是對老團隊還是有一定的人文關懷，那是另外一碼事。後來福特汽車公司迎來新生，當然它永遠失去了第一的位置。
03
企業在經營過程中，管理者如何通過卓有成效的管理，使資源轉換為外部的成果呢？這里有幾個建議：
第一，先把所有可用的資源羅列出來，特別要注意外部資源。
這種羅列，我希望越詳細越好。比如說不要僅僅羅列：人力資源，這個太空泛了。什麼叫人力資源？不是說這個說法錯誤，而是我們沒有辦法去用所謂的「人力資源」。
第二，把各種資源的特性區分出來，真正理解它，然後才能用好它。
舉個例子，大家覺得新人跟老員工的特性是一樣嗎？肯定有不同。
新人可能比較激情，他們沒有被同化，很有客觀的觀點，這是他們獨特的一些特質。而老員工顯然跟這些人有很大的不同，他們有經驗，對公司比較忠誠，了解我們的客戶等等。這些我們都要詳細理解後要把他們的特性發揮出來。
我們談到體力工作者和知識工作者，其實就是對人的某種特性的一種區分。只有我們真正理解過後，才知道如何去發揮他們的特性。
第三，當我們了解了這些資源後，就要面對一個問題：有可能某個階段某些資源是不夠的，但其他資源可能是富裕的。所以只有在了解透徹後，才能去整合這些資源。
作為一個企業的高層，通常都是優秀的資源整合者。很多高層團隊經常說我們資源不夠，坦白地講，在通過這三步過後，通常會發現其實並非如此。倒不是說我們確實不需要增加資源，而是我們先把自己有哪些資源，這些資源究竟怎麼發揮，我們把它搞明白後，都可以合理地整合利用起來。
就拿人來說，我們通常發現，當我們真的把每個人的長處都找出來後，會發現其實不是人不夠，而是我們沒有把大家的長處發揮出來。
又比如說客戶資源，我們當然希望客戶資源越多越好，越優質越好。但是我們真的對每一個客戶都了解嗎？當我們不知道它最終的需求是什麼，它的變化是什麼，周圍有哪些在影響公司管理層做決策，我們憑什麼說客戶資源我們真的就了解了，真的就沒有辦法發揮到極致了？
德魯克說，企業的經營成果，一定是在企業外部的。而我們只有充分了解組織所擁有的資源，並合理利用好這些資源，才能把資源轉換成企業外部的成果。
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