擺脫負向管理

導

語

負向管理之於正向管理，好比「暗物質」之於物質，後者顯而易見，而前者盡管客觀存在卻很容易被忽視。負向管理實為低成熟度的管理，乃組織發展不能承受之重，管理者必須千方百計消弭之。

某大型企業A集團H分公司助理小李拿著1篇當天要在內刊發表、與董事長有關的短稿，已在王董事長門外排了1個多小時的隊，可前面還有7個人。

小李嘆口氣，走進旁邊董事長秘書辦公室：「這稿子幾位主管都改過了，數據也是產業部門提供的，能不能不讓董事長審了？」秘書指指一厚沓層層審批過的報告說，「還是讓董事長看一下為好，主管的脾氣您是知道的。」

在王董事長門口排長隊是這家公司人人習以為常的事。王董事長一言九鼎且極為推崇「細節決定成敗」，大到生產計劃小到辦公用品採購，他不簽字誰也不敢擅定，就算是總經理審過也不行。

王董事長科班出身偏好技術，每天親自調看技術部門的圖紙並主動和技術人員一起研究問題。但是，他對戰略管控、市場經營一類的問題並不感冒——「公司拼的是技術，弄那些空洞的東西有什麼用？」他任職以來公司一直走下坡路，集團為此派出以知名管理咨詢公司專家為主的檢查組，對該公司進行全面管理評估。

檢查組在最終評估報告中明確指出：病根在於無效管理嚴重，主要負責人存在管理越位、管理缺位和管理錯位的失誤。

1

負向管理三種形態

任何管理行為都是既有力度又有方向的，力度代表資源投入大小，方向代表投入產出比率（ROI）——也即管理效用。當ROI ≥ 1時，管理行為效用顯著，屬於正向管理；當ROI ≤ 1時，管理結果則與行為初衷互相背離，這就是負向管理。

按照管理結果與行為初衷相背離的具體情形，可以把負向管理分為三種形態：無效管理、過度管理和管理缺位。

「管也沒用」——無效管理

如果用治病來打比方的話，高效管理應是藥到病除；與之相反，無效管理就是沒有療效。

如果管理者對本組織在特定時期內的主要問題、主要矛盾認識不清醒、判斷不準確，或者對策研究不穩妥，或者資源調配不到位，或者工作方式不得當，都會導致無效管理。

這就是常說的「管也沒用」現象。

在一些大型壟斷性組織中，由官僚主義、形式主義等大企業病導致的無效管理普遍存在。更可怕的是，這種無效管理還常常不為人們所察覺、所重視。

例如，A集團經常自上而下組織層層學習與本行業本集團經營管理關聯不大的官方文件，所謂學習也只是照本宣科，一學就是大半天，有的員工還要前後學習三、四遍。其他不說，單是開會的人工成本就非常可觀。可是，這一點自上至下很少有人考慮。

當然，由於具體管理實踐常常未引入精確的數理概念，導致一些管理行為具有很大的彈性。這也使無效管理不易被人們及時辨識出來。盡管如此，只要我們始終重視管理行為與行為效能的關聯程度，識別無效管理其實並不困難。

「管過了頭」——過度管理

過度管理是指組織在特定方面過度投入管理資源的行為。從數學角度來講，如果不考慮其他方面的因素，資源投入與管理效用呈典型的正態分布關係：

前期，資源投入越大效用越高；中間，資源投入達到特定值時效用達到最高值；後期，如果再繼續投入資源，效用將不升反降。

與後期相對應的管理行為就是過度管理。過度管理違反了管理哲學基本原理，對行為分寸拿捏不準，其結果適得其反。

這就是常說的「管過了頭」現象。

過度管理容易出現在組織決策者特別關注的領域。因為特別關注，所以管理資源投入必然較大，如果研判不準確，常常出現過度管理的問題。由於管理初衷、努力方向與預期結果具有某種程度的一致性，過度管理常常容易使人受到蒙蔽，難以及時、清醒地判別。

H分公司王董事長推崇「細節決定成敗」本無可厚非，但應通過管理規範、制度細化來加以落實，而不是由自己親自處理一般瑣事。作為公司董事長，在這方面投入過多時間精力，必然會導致機會成本過高。

任何管理行為都必須要以做到組織的使命為中心，與組織在一定時期的戰略策略相匹配，否則很容易過頭。

組織職能是一種有機組合，既要突出重點，又要兼顧全面；此一時的重點職能，到彼一時則變成了次要職能。因此，管理者必須審時度勢、統籌兼顧。

「沒人去管」——管理缺位

管理缺位是指由於對組織運行的若干領域缺乏基本的計劃、組織、主管和控制所導致的混亂無序狀態。

就是常說的「沒人去管」現象。

在一些組織中，主要在次要發展方向、偏門業務領域和輔助管理部門出現管理缺位現象。同時也應注意，在一些重要領域也會出現管理缺位。

出現管理缺位的原因很多。

▌一是暫時性的管理缺位。比如新建的十字路口在安裝紅綠燈、指派交警之前的交通狀況。這種缺位如果不發生重大後果，人們是可以容忍的。

▌二是管理者感到棘手而有意回避的管理缺位。比如一些企業對核心研發人員之間的不良人際關係聽之任之，就屬於這種情況。

▌三是發生在管理者所忽視、所輕視的領域。尤其是當管理者對本組織所處環境發生的巨大變革反應不夠靈敏時，就會發生這種情況。比如進入信息化時代之際，一些傳統企業未及時對大數據進行管理，就很典型。

需要特別注意的是，管理缺位常常容易使次要矛盾轉化為主要矛盾，其後果往往是組織所無法承受的。

在H分公司中，由於王董事長大權獨攬說一不二，而且按照個人的偏好進行管理，實際上使公司在核心管理職能方面處於缺失境地，最後導致公司經營難以為繼。這就有力地說明了管理缺位的危害性。

一方面，無效管理觸目可及，過度管理充斥其間，另一方面，管理缺位又並不少見，這就是導致一些組織的發展功能逐漸衰竭的病根所在。

2

負向管理五級成熟度對策

負向管理是負資產、負能量，其危害性可說是組織不可承受之重。構建科學的理論模型進行管理評估，並持續有序地提高管理成熟度，可以有效應對負向管理的各種形態。

擺脫負向管理，構建負向管理五級成熟度對策模型。

五個成熟度等級互相關聯、逐級遞進、環環相扣，它們由低到高、由疏而密形成了一個完善的管理改善系統。

一般來說，不宜跨越其中一個或幾個步驟，這對實踐更有指導意義。如果這個系統能夠有效運行，可以使管理沿著正確軌道行進並盡量消弭負向管理。

一級成熟度

管理系統化：防止肢體功能殘缺

管理模型如同生物體一樣，只有保持機體完整和功能健全，才能正常運行。彼得·德魯克說：「管理是一種器官，是賦予機構以生命、能動、動態的器官。」但在實踐中，不少組織管理還是經常出現「缺胳膊少腿兒」乃至「沒心沒肺」的現象。

比如長期以來，人們認為企業人力資源管理模型一般包括「引（進）、（使）用、（培）育、（保）留」四大內容。其實這是不全面的，按照彭劍鋒教授的觀點，至少還應增加一個方面——「退（出）」。

您想，在用人上哪有只進不退的呢？這個問題反映出以前的人力資源管理模型在機體上是不完整的。

在功能健全性方面，一些企業人力資源管理的問題也很突出。比如，在人才引進中，存在重視校園招聘而忽視成熟人才招聘、重視現場招聘而忽視網路招聘等問題；在員工考核方面，存在僅有綜合評價、缺少真正意義上的績效考核等問題；在人才使用方面，則存在「能上不能下」等問題。

管理系統化，是提升管理成熟度的最低一個層次的要求。其實質是保持管理健康度，賦予組織以生命活力，像彼得·德魯克說的那樣成為「有機體」，從而能夠敏銳地感知生存環境的變化，準確地進行自我評估，及時地調適管理行為。這對於防范管理缺位尤其有意義。

A集團對H分公司的問題能夠準確識別、清醒評估，說明這個集團的管理系統是健康的、有活力的。

二級成熟度

管理專業化：對沖 「野路子」

在管理機能健全之後，要想進一步提高管理成熟度，必須進入第二級——管理專業化。任何一種管理都是由若干具體管理行為來做到的。這些行為是否科學合理，直接決定著管理取向並影響管理成效。

管理作為一門科學，發展到今天，在其操作層面的任何一個維度上，都可以採用多種經過理論評估和實踐驗證過的工具和方法，幫助組織避免技術性錯誤。這是防范無效管理的基礎。

在實踐過程中，由於管理行為直接受制於管理主體的眼界、水平、經驗和主觀意願，並不總是能做到科學合理。特別是違背科學規律的主觀主義、經驗主義，以及未經總結提煉的「野路子」常常普遍存在，成為導致負向管理的重要原因。

比如，在人力資源管理中常常會進行新員工面試談話和擬晉升員工考察談話。「該談什麼、該怎麼談」，學術界有不少研究成果。

專業考官會採取半結構化方式，提前精心確定考察要點、談話內容、邏輯關係、談話時間和特殊情況等，從而既能了解不同談話對象相同方面的情況，又能了解他們各自不同的特點，為組織決策提供可靠依據。

非專業考官則常常隨意漫談，想談什麼談什麼，想怎麼談就怎麼談，重點不同、問題不同、角度不同，得到的談話結果常常無法比對，材料難以取舍，最終也難以準確決策。

管理專業化是提升管理成熟度的硬實力。盡管管理者可能是其他方面的專家，但很少天生具有管理專長。管理能否做到專業化，是防范負向管理的難點之一。

對於像H分公司王董事長這樣的技術官員，應當加緊進行企業管理的專業化培訓，盡量做到「專業管理，持證上崗」。

三級成熟度

管理規範化：抵制「乾綱獨斷」

要防止負向管理，僅做到專業化還不夠。因為同一個管理行為，常常可以選擇多個專業化工具、多條專業化路徑，而且這些工具、路徑還可能都能達到目標。

因此，每個管理者都必須從中做出取舍，從而使管理行為不致過於頻繁地轉換，以降低交易成本。這就凸顯出將管理提升到第三級成熟度——管理規範化的重要性。

管理規範化，目的是維護管理風格的確定性和一致性，使之能夠得以延續和傳承。在具體技術層面，盡管管理工具和方法多種多樣且各有優勢，但卻常常很難兼收並蓄。

這也是符合「鐘表原理」的——如果只看一只表，我們可準確說出現在的時間；但如果同時看幾只表，那我們反倒不知道準確時間了。

薪酬分配是企業人力資源管理的核心內容之一。在企業特定發展時段，針對同類崗位的薪酬制度設計，需要堅持規範一致的價值評估原則——或者「效率優先」，或者「公平優先」，決不可能既講效率又講公平，否則必然引起管理混亂，最終導致負向管理。

值得關注的是，許多組織中的實權人物，常常會因為越權越界違規用權成為負向管理的製造者。這樣的管理者即使是千里馬，也需要套上籠頭，否則難免與組織發展背道而馳。

從H公司的情況看，它們在議事決策、會議管理、審批制度等方面均缺乏一定之規，或者是盡管有規範，也被王董事長這樣的「強人」所破壞，這是不合適、也是不允許的。

四級成熟度

管理精細化：杜絕粗枝大葉

管理精細化，是促使管理成熟度發生質的飛躍的重要一步。大多數負向管理特別是無效管理之所以會出現，並不是因為系統不健全、操作不專業、管理不規範，而是因為用力不精準，最後導致出現「牛欄關貓」的現象。

因此，管理精細化的要害在於建立精準細密的管理行為體系，防止因為粗枝大葉而使管理行為失靈失能。

做到管理精細化，必須在組織目標一定的前提下，打造層層細分的管理行為四級架構——戰略、策略、戰術、技術。

戰略是第一層級，是宏觀的、長遠的、高大上的；它之所以管用，是因為建立在策略之上。

策略是第二級的，是中觀的、中期的，是對戰略的分解；它之所以成功，是因為建立在戰術之上。

戰術是第三級的，是微觀的、當期的，是對策略的落實；它之所以管用，是因為建立在技術之上。

而技術是一切管理的基礎，抓管理應首先從抓技術開始，「基礎不牢，地動山搖」。所以我們不能否認，H分公司的王董事長也是難得的人才，但需要放在合適的崗位上。

上述四個層次越往下應該越嚴密、越精細、越科學，而且每一層級均是不可或缺的。

但在實踐中，許多組織常常有戰略、也有技術，但就是缺乏正確的策略、合理的戰術，常常使戰略成為空中樓閣，使技術成為一地磚瓦，最終兩手空空。

例如，有的企業在開展職稱評審等人才評價工作中，存在「有評價無條件，有條件無標準，有標準無細則」的問題。如要求員工「技術造詣深厚」，但並未規定「技術水平標準」，員工不清楚自己要怎麼做才能滿足要求。

有些企業常常標榜「以人為本」，但並沒有明確在各個環節如何去細化落實這項要求，以至亂象叢生——招工招男不招女，職工有假不準休，強調「5+2」「白+黑」卻又加班不付酬。這至少說明管理不夠精細。

管理精細化，常常意味著需要引入精確的數理概念，但是這並不意味著越細越好，過於細碎也易使事情走向反面。

例如，H分公司的王董事長在技術上管得很細，但有失瑣碎繁亂。作為公司董事長，每天主要忙於具體技術協調，這已不單是管理過度問題了。

五級成熟度

管理創新化：警惕隨意「換頻道」

提高管理成熟度、防范負向管理的最高層次是創新化。大多數管理創新實際是對既有管理模式的提煉、漸變和升華，是水到渠成的，而不是事物性質「激變論」，也不是主觀隨意「換頻道」。否則必然給組織帶來不適甚至陣痛。

管理創新不是一件容易的事。但是，也不是完全不可能，因為管理創新是有等次的。

打個比方，舊瓶裝舊酒不是創新，但新瓶裝舊酒則是創新，不過是低層級的創新；更進一步，舊瓶裝新酒就是中高級創新了；自然，新瓶裝新酒就是頂級創新。

對組織管理來說，哪種層次的創新最符合實際，就採用哪一種，並非頂級創新就一定能取得最佳效果。有時候過於激進的改革創新，常常使組織成為「先烈」而非「先進」。

還是以人力資源管理為例。盡管人力資本管理、戰略人力資源管理、人力資源管理聽起來比傳統人事管理要高級，但是對許多工業化思維仍然占主體、互聯網思維尚待時日的企業來說，可能規範的人力資源管理甚至紮實的人事管理仍然是當務之急，向新理念新模式新方法的過度只能是漸進的。

如果追時髦而生硬地「換頻道」，其結果不僅徒勞無益而且往往有害——變成了負面管理。

一句話，盡管創新化是提高管理成熟度的終極法寶，是解決負向管理的根本途徑，但它仍然是由組織所處發展階段決定的，是由能否切實提升管理效用決定的。

對於以H分公司為代表的傳統企業來說，應對負向管理，推進管理創新，需要假以時日、一步步來，絕不可能一蹴而就。■

感 謝 關 註 | 喜 歡 請 點 讚 ↘