本文導讀：
每個初創企業都想成為獨角獸企業。然而，初出茅廬，如何才能突破重圍，解決低效率、無序化等麻煩？精英人才，成為踏入獨角獸行列的必備助力；持續地學習更是獨角獸企業保持高速躍進的強大武器。
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獨角獸企業長什麼樣？
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他們如何培養人才？（摩拜、丁香園、洋碼頭）
本文是2018年10月推送的第5篇乾貨，計5012字，閱讀時間10分鐘。
本文根據《培訓》雜誌2018年3月刊「特別報導」欄目整理而成。
獨角獸企業長什麼樣？
當談及「獨角獸」，我們通常將其分為三類：知識密集型企業，勞力密集型企業，獨角獸事業部。這三類獨角獸的培訓各有其特性。
三類獨角獸企業
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勞力密集型
此類獨角獸多存在於服務行業中，培訓的主要工作是將公司的創新性解決方法拆解為技能，向一線員工或客戶進行賦能，從而落地公司的商業模式。
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知識密集型
此類獨角獸多存在於金融、IT、製造業中。早期創業時，培訓與人才培養並不是剛需，幫助新加入的員工快速找到內部專家，從而提升問題解決效率，更符合初創期獨角獸。
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獨角獸事業部
這類獨角獸通常以一款明星產品或解決方案為發起點，迅速占領市場，進而支撐集團的業務高速增長，成為業內現象級。其業務規模可能已遠超過10億，但並不一定是獨立出來的企業。
此類內部獨角獸，通常能獲得集團層面的培訓支持，相較初創期獨角獸，擁有人力資源相關的綜合優勢，其培訓部門可以往模式提煉、加速內部融合、人才舉薦方向發力。
不同階段的培訓有何需求？
每個獨角獸公司，在經歷不同發展時期時，對培訓的需求也會隨之產生變化，按照同行融資的不同階段，可分為4個時期。
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種子與天使期
此時期為創業初期，培訓發展處於業務設計階段。
例如，若要「通過服務來獲取流量」，則可通過初創人員的實踐，來形成原始的培訓發力點與教學素材。如果公司的業務設計屬於知識密集型，則初期不涉及培訓發展。
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模式驗證時期
這一時期，企業的主要目的是快速占有市場，形成聲量，完善模式。
因此，培訓需求主要包括業務拓展部門提出的新人、新產品類型培訓，或承擔部分對客戶的教育培訓。此階段亦會湧現出未來的骨幹員工與獨角獸的核心方法論，因此，前置的員工觀察和素材整理提煉，會成為下一階段潛力釋放的關鍵。
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業務鞏固與拓展期
該時期，企業重點在於穩定現有市場與模式強化，並尋找新的增長點。
此階段通常會要求培訓輸出大量業務骨幹，以應對增長壓力。培訓團隊的初步構建與體系建立，可在該時期開展。
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規模化規範化期
當獨角獸逐漸成為巨人時，增長壓力依然存在。
此階段培訓可提煉完整的內部方法論用以教學，梯隊化人才培養與主管力培養亦會成為主要培訓訴求，但仍會面臨「培訓需求無外部成熟解決方案」的難題，培訓團隊人才和方法論進行多樣化之後，方可應對。
當培訓人遇到獨角獸
獨角獸公司意味著巨大升值的潛力，培訓從業者想要進入獨角獸公司工作，需要做好3個準備。
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習慣零預算推動培訓
零預算推動培訓，並非指獨角獸不做培訓投入，而是要時刻有成本意識和高效思維，學會尋找更高效的解決方案。
非剛需性的培訓也會在零預算的情況下被淘汰。零預算培訓，既考驗培訓從業者綜合運用多種教學手段的能力，更考驗其創業者心態。
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能夠充分調動資源
「贏得未來的關鍵不是你有多少資源，而取決於你能夠調動多少資源」。
獨角獸公司通常追求扁平化的組織結構，使資源散落在各個地方。調動資源的能力並不是依靠組織賦予的職責職權，而是找到各個資源的相同點與興趣點，進行整合。
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敏銳的業務觀察能力
敏銳的觀察能力來源於觀察的位置。
在業務一線觀察業務和在總部辦公室觀察業務，會得出兩種結論，距離越近，觀察越敏銳。優秀的獨角獸培訓從業者，能夠迅速和各個業務部門貼合在一起，可根據需求隨時成為業務人員。
【衍生閱讀】獨角獸企業來襲，除了技術、創意，還要注意什麼？
他們如何培養人才？
獨角獸企業在人才培養方面又有什麼秘訣呢？小編收集了摩拜、丁香園、洋碼頭的經典案例，總有一款適合你~
摩拜：3個階段的人才培養規劃
摩拜
2016年4月22日，摩拜創始人胡瑋煒懷揣著「哆啦A夢」般的期許——人們出門在外，想要騎一輛自行車時，便能像「哆啦A夢」一樣，從口袋中掏出手機，「變」出一輛自行車騎走，正式宣布摩拜單車服務登陸上海。從此，摩拜單車走進全球的大大小小城市，為「讓城市人民生活得更美好」而付之努力。
如今，摩拜已進入全球超過200個城市，經營著800萬輛智能共享單車，日訂單量超過3000萬，擁有逾2億用戶，全世界摩拜單車用戶的累計騎行距離已超過182億公里。
隨著摩拜員工的增長，業務更加多元，培訓需求持續增大，如何提升培訓對業務和人才的支撐力，是新組織形態下非常值得研究的課題。摩拜培訓與發展團隊通過前期在行業內部積累的資源，以及持續學習、創新與顛覆，搭建適應摩拜各發展階段的人才培養計劃。
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初創期，破除信息黑盒
在初創期，公司快速成長，時間重度壓縮，組織邊界、職責流程尚未形成清晰的界定。而員工則需要發揮更多主觀能動性，提高自驅力，快速創新，並創造源源不斷的價值，以及應對公司在發展初期遇到的諸多不確定性。
此時，公司、部門以及員工個體呈現出一種「快速趕跑」的狀態。這便會造成彼此之間的信息溝通滯後，各部門和各員工之間存在一定的信息黑盒。為提升組織有效性，公司需要利用內部分享，打通屏障，創造同言同語的機制，讓知識、經驗、技術、工作進展在內部通暢地流動，促使所有人高效協同。
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發展期，聚焦個體成長
進入快速發展階段，摩拜希望能夠有更多的人成長起來，並擔任更大的角色。因此，在這個時期，培訓與發展團隊持續關注員工個體的發展，除此之外，還需聚焦關鍵崗位，關注他們的管理團隊能力的提升。
培訓和發展團隊不光打造受歡迎的培訓項目，還將在輪崗計劃、業務場景中嵌套培訓、解決部門和團隊小微需求等方面深耕。2018年，摩拜將在個體成長方面，結合培訓技術、積極心理學技術，進行更多創新的探索。
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成熟期，構建系統化培訓體系
隨著業務結構趨於穩定，內部管理效率進一步提升，公司對優秀人才的依賴將逐步轉變為依靠組織的系統能力，同時，根據業務需要進行組織建設和人員配置，完善管理體系，提升管理效率和水平。
當這些特徵出現時，便證明摩拜即將進入成熟期，與之相契合，則更需要體系化、結構化、有章法的培訓和人才發展體系。
當然，無論摩拜處於哪個發展階段，其人才培養都是從員工績效、員工能量、人才發展路徑，及業務和團隊痛點四個視角出發，進行相應的人才培養規劃。
【衍生閱讀】摩拜CEO王曉峰：我們要的是價值觀相符的「狼狗」
摩拜HR：新型組織下生長出的文化力
丁香園：「合縱連橫」的培訓模式
丁香園
丁香園被稱為醫療健康領域「最溫情」的獨角獸公司。 18年來，秉持著深耕的理念，從敏銳察覺醫療健康領域的風口日現，搭建專業論壇，到現在深度連接該領域的互聯網企業，丁香園始終不渝地堅守著「讓健康更多，讓疾病更少」的願景與期許。
作為一家醫療垂直領域的獨角獸公司，丁香園業務擴展速度飛快，不同的業務部門對培訓的需求也不盡相同。於是，按照內部的組織架構以及培訓需求，丁香園採取「合縱連橫」的培訓模式。
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縱向培訓：以解決問題為主
培訓的目的是讓員工的成長能夠快速滿足公司業務發展的需要，獨角獸公司亦是如此。
但獨角獸公司的快速發展，促使員工每天都處於「高密度作戰」的狀態，學習項目的呈現很難占用過多的時間。
所以，如何在較短的時間內為員工提供所需的內容，真正幫助他們提升業績，考驗著培訓團隊的學習能力和業務水平。
同時，為助推獨角獸公司煥發出持久的生命力，丁香大學負責人鄭佳認為：「培訓最重要的並不是傳遞信息，而是要以解決業務團隊的實際問題為宗旨。丁香園CHO（Chief Human Resources Officer，首席人力資源官）Anna經常跟我講的一句話是，培訓千萬不能只做‘自嗨’的事情。」
基於此，丁香園將通用技能的培訓在不同業務模塊中體現，按照內部職組的劃分各自開展有針對性的培訓項目。各部門的HRBP應具備較強的業務水平以及敏銳的觀察力，需不停地問自己「在工作當中，員工遇到的問題點會有哪些」，做出一定預判後，設計引導式的學習項目。
「在獨角獸公司，如果一方面強調快速產出，一方面又要求學員上長達兩天的培訓課程，這樣的設計顯然是不科學的。」鄭佳強調。
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橫向培訓：聚焦核心人群
橫向的培訓由丁香大學負責規劃。培訓主要聚焦核心人群，即新員工和中高層主管者。
對於新員工的培訓，最重要的是快速融入與激活。公司介紹、花廠（丁香園別稱）老電影等內容讓員工快速了解和融入。
整個過程中，董事長李天天親自授課，與大家交流對話，分享「讓健康更多，讓疾病更少」的企業願景及使命、價值觀，員工也可以通過這一機會了解公司的發展，結合個人的崗位和成長，設定自己的方向與目標。
在獨角獸企業，每個人都應被充分激活，利用對解決問題的執著來兌現崗位價值，而不僅僅是依靠上級的指令和要求。
而關於管理者的培訓，「紫丁香俱樂部」的成立，為中高層管理者提供了戰略、組織和文化的輸入。在主管力培訓方面，丁香園認為，應該是腦力、心力和體力的結合（見下圖），「相信相信的力量」「專業的能力」以及「執行力」緊密關聯，不可或缺。
只有這樣，管理者才擁有全局的視角和敏銳的嗅覺，在急速發展的時代始終快人一步，選擇做對的事，再努力把事情做好，成為獨角獸。
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洋碼頭：內外兼顧、有的放矢
洋碼頭
成立於2009年的洋碼頭，是國內的一家海外購物平台，滿足了中國消費者不出國門就能購買全球商品的需求。
洋碼頭主要有兩種經營模式——C2C和B2C。
C2C模式是通過拓展個人買手來對接用戶需求；
B2C模式則是用戶通過洋碼頭直接連接到國外的線下門店。
2013年，「洋碼頭」移動端APP上線，擁有「掃貨直播」「聚洋貨」「社區」等多個熱門頻道。
企業要打造人才的個體品牌，OD部門同樣也要打造自己的培訓品牌。造就一個品牌，除了理念、方向的精準，還需日復一日對產品進行精細地打磨。
在具體實施培訓行為時，洋碼頭實施「4+1」的培訓模式和「3+3」的課程設計思路。為了調動員工的學習積極性，OD部門還嘗試適度行銷，對培訓內容進行包裝推廣，讓產品賣點誘人、品質可靠。
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「4+1」 內外兼顧
洋碼頭的培訓模式，分對內和對外兩種，「4+1」共同覆蓋學習發展的各個環節。
對內培訓——新員工+專業訓+高管主管力+分享類課程
對內包含四個模塊：一是新員工入職訓；二是專業訓，涉及一些通用能力的課程，如結構化思維、市場行銷、數據分析等；三是針對高管的主管力課程；四是分享類課程，洋碼頭會不定期邀請一些競爭對手或行業大咖，講授電商領域的最新理念或前沿技術，避免閉門造車導致的狹隘思維。
對外培訓——買手
對外培訓針對洋碼頭產業鏈上的一個群體——買手，通過硬性、有效的技能方法輸出，讓買手自然而然對洋碼頭這一品牌產生依賴性。對外培訓都是通過線上的微信端口進行，通過直播或動畫等多樣化的形式，輸出一些關於行業政策、行銷技巧、數據分析、指標、產品等方面的e-Learning課程。
接下來，洋碼頭還計劃對買手進行五級進階體系的設計，用積分制對買手進行層級劃分，每一層級在可學習的課程方面都做了規定，以形成全球性的學習成長社群。
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「3+3」 有的放矢
切合業務場景、精致和即學即用，是洋碼頭在課程設計方面所遵循的邏輯。而具體的課程框架，也圍繞三個方面進行設計：
40%關於「為什麼要做這件事」；
20%圍繞「做了之後能得到什麼」；
還有40%聚焦「到底應該怎麼做」。
這就是洋碼頭內容產出的「3+3」原則。
花大量篇幅去呈現「為什麼」，是想讓員工了解，該課程不僅可以幫助他們縮短工作時間，提高效益，還能為其日後發展提供什麼樣的幫助。明晰了課程的意義和價值，再結合實際業務場景，培訓效果更佳。
值得一提的是，洋碼頭所考量的培訓效果，不光參考學員滿意度，更取決於員工是否在實際工作中對培訓內容加以應用。
如何檢驗效果？OD部門的方法簡單而直接，就是一個字——「跟」。柴劍青認為，培訓是要改變學員原有的思維方式，這對於成人學習來說很難。「跟」不單單是培訓部門要做的，也要發動學員所在部門主管的力量，雙管齊下促成行為改變。
比如，在結構化思維課程中，有部分內容是關於寫郵件。OD部門會根據學員的郵件，判別他們是否應用了結構化思維的框架。
再如，對於客服質量，OD部門也會實際查看客服人員是否將課程中的話術邏輯，切實應用於工作中，客戶體驗度是否有提高等。
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營造學習氛圍，適度「標題黨」
「酒香也怕巷子深」，優質的培訓產品，也需要通過適度包裝、宣傳與行銷，擴大產品的影響力，同時促進企業內部學習氛圍的產生。
針對一些行銷類課程，洋碼頭的OD部門推出「40分鐘get到三個行銷點，讓你有更多時間打‘農藥’」等宣傳語，適當做做標題黨，先把員工吸引過來。之後，再輸出課程理念和乾貨方法，印證產品的賣點。
【衍生閱讀】用「反人性」的培訓，激發他們成為「個體控」
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本文來源於《培訓》雜誌3月刊。文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。投稿請聯繫：[email protected]
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