供應鏈優化的三個關鍵

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導讀

控制供應鏈複雜度、提升標準化和協同能力、適當的供需匹配。

任何企業都是圍繞產品和服務進行市場競爭的，通過供應鏈優化可以有效降低產品在生產、組裝、配送、交付等各環節的經營成本，提升市場響應速度和運轉效率，提高企業服務水平和經濟效益。

那麼，企業如何突破供應鏈管理瓶頸呢？本文圍繞以下三個關鍵點進行優化，即控制供應鏈複雜度、提升標準化和協同能力、適當的供需匹配。

首要任務：控制供應鏈複雜度

伴隨企業多元化發展、規模增長，使產品品類複雜度增加，從而導致供應鏈的複雜度也大大增加，供應鏈管理難度也隨之加大。一般來說，中國本土的零售企業，門店規模在100家或銷售額40億元左右時都會進入發展瓶頸期，經營成本費用率不降反升，盈利能力降低甚至虧損，其背後原因大部分是供應鏈管理水平跟不上企業發展腳步，而最主要的影響因素就是對複雜度的控制和管理。

SKU（庫存量單位）數量越來越多，有的零售企業甚至多達60000個，而每家門店的SKU又難以統一，比如，一級供應商數量由100多個增加到400多個，而每個供應商背後又有數十個二級供應商，間接供應商達幾千個，零售追求的是極致的顧客體驗，而產品的供應鏈效率決定顧客體驗和最終的盈利。

如此多的供應商和SKU數相對應的採購結算、陳列標準、物流配送和供應商管理都給企業帶來巨大的成本浪費，門店差異化經營也使顧客無法感受到標準化的產品和服務，企業品牌定位逐漸模糊，直接導致經營管理成本上升、損耗率增高，隨著規模的不斷擴張，盈利能力逐步喪失。

綜觀一些大型跨國經營企業，都能夠在發展過程中對其複雜的供應鏈進行管理和控制。比如麥當勞在中國的任何一家餐廳產品清單都是一樣的，雖然也會不時推出一些新品，但往往都會限期銷售，以避免產品過多對供應鏈成本控製造成影響。

零售巨頭沃爾瑪亦是如此，無論在哪一家沃爾瑪賣場，所能買到的產品和享受的服務高度一致。這也是困擾中國本土零售企業走出當地、進一步發展壯大的最大難題，這個難題更深層次源於對供應鏈複雜度的管理和控制的重視程度不足和能力匱乏。

近年，中國各領域對於供應鏈複雜度控制和管理的意識越來越強，很多企業在進入某一領域時就事先考慮到了供應鏈的優化設計。在發展迅猛的新零售領域，阿里、蘇寧、京東等國內電商龍頭企業均積極進入線下實體領域開設門店，除了高新技術應用之外，所開設實體門店的面積趨向小型化，在品類設計上所有門店經營商品一致。

★比如盒馬鮮生只做品類精選，目前SKU數2000個左右，供應管道向上遊源頭延伸，並且採用了全球和本地直接採購模式，減少中間環節，做到供應鏈優化的同時，通過高度標準化做到供應鏈管理成本最低、效率最高的管理目標，提升經營品質和盈利能力。

基礎：提升標準化和協同能力

標準化程度和協同效率往往體現了供應鏈的管理水平，當前生產製造業已基本做到了標準化生產，也正在由「中國製造」向「中國質造」轉變。在這個過程中，除了做到產品「質的提升」，還要逐步解決製造之後在流通、銷售領域的標準化難題，通過更加協同高效的方式優化整個產業鏈條，提升經營品質。

目前中國生產製造業已基本做到標準化，但流通、銷售環節標準化程度低，影響到整個產品供應鏈的成本。就物流領域而言，各企業之間的流通載具沒有統一標準，在流通過程中無法做到標準化對接，頻繁地裝卸搬運不僅帶來了巨大浪費，還造成不必要的產品損耗，間接增加了產品的成本。

中國從2013年開始推行供應鏈流通領域托盤標準化，並且有大量的政策支持和資金補貼，經過近5年的努力，目前流通領域標準化托盤的市場占有率提升至28%，雖取得較大提升，但總體所占比率仍然較小。

近幾年，國內各領域企業通過開展標準化和協同能力改造取得了預期的效果，比如零售領域80%的企業農產品採購不僅延伸到基地，而且推行了基地裝筐標準化，通過可循環載具的利用，做到了農產品從基地到物流、門店的稱重、配送標準化，大幅降低了農產品流通損耗，通過農產品流通標準化做到流通成本最低化。

關鍵：適當的供需匹配

供應鏈的優化升級更加考驗企業供應鏈的經營能力，即使如服裝行業採用管道商訂貨會的方式杜絕供需不匹配現象，也會由於需求預測誤差導致的庫存積壓，打折銷售處理，最終影響到品牌管理和定位，造成發展瓶頸。

國內體育品牌在北京奧運會時盛極一時，但近幾年迅速回落，至今仍然無法擺脫高庫存這座「大山」，長期處理庫存打折銷售給品牌價值帶來的影響始終無法抹去，而反觀國際體育品牌巨頭對其管道庫存的精細控制，通過有效的供應鏈優化分析進行需求預測和配額管理，供應鏈浪費相對較少，盈利數據可觀。

另一方面，供應鏈優化還要在壓縮庫存成本的同時，保障服務品質。如果為了精簡庫存而造成大量缺貨，顧客對產品的可獲得性降低，有人認為是饑餓行銷，其實是供應鏈管理不力導致的預測偏離，損失了銷售機會，等補貨完成已錯過銷售時機，又造成高庫存，以此惡性循環，只會造成越來越多的問題。

VMI（Vendor Managed Inventory）是在一個共同的協議下由供應商管理庫存，並不斷監督協議執行和修正協議內容，使庫存持續優化的合作性策略，打破了傳統各自為政的庫存管理模式，盡最大可能減少由於獨立預測的不確定性導致的浪費，降低了供應鏈的總成本，目前越來越受到國內企業的青睞。

VMI源於沃爾瑪和寶潔的一次合作，即沃爾瑪向寶潔開放銷售數據，寶潔依據銷售情況自主向沃爾瑪門店補貨，通過VMI降低了供應鏈總體庫存水平且不影響服務水平，達到了供應鏈庫存優化的最佳平衡。

案例

國內某零售龍頭企業深耕零售業20餘年，門店發展到100餘家，但隨之面臨的問題是經營成本居高不下，盈利能力下降等問題。企業經過廣泛考察研究和自我剖析，發現問題主要在於供應鏈管理能力和水平無法跟上企業發展步伐，於是迅速以供應鏈優化為突破口展開精準化管理。

2012年，企業首先對商品品類進行了改革，以降低供應鏈複雜度，首先重新盤點了所經營的58000個SKU數，然後對門店經營SKU數進行統一整理，分出大賣場、社區店、便利店三個業態，每個業態統一經營SKU，並進行品類角色定義，對於不同地域門店要求差異化不超5%，並要求大賣場SKU要全覆蓋社區店，社區店SKU要全覆蓋便利店，通過對SKU數的重新梳理，總SKU數成功由58000個縮減到40000個以內，並且將重點SKU數控制在10000個左右。

SKU品類數的瘦身是降低供應鏈複雜度的第一步，隨後企業利用其自建配送中心的優勢，依據品類規劃對SKU的供應商進行了梳理，一方面優選大型供應商合作，減少供應商總數，另一方面要求採購部門進行上遊延伸，加大直接採購的比例。

通過直接對接生產企業和發展自有品牌替代這兩種方式優化供應鏈複雜度，優化後供應商數量由500個減少到300個左右，並且與寶潔、聯合利華、中糧、可口可樂等供應商開展了VMI、EDI等供應鏈管理技術的對接和應用。

在優化了供應鏈上遊之後，企業開始積極應用標準化技術貫穿整個供應鏈，先後採購標準化托盤、周轉筐、折疊筐、籠車等載具,開展上下遊載具一體化配送，大幅降低商品流轉成本，並且通過分享下遊消費數據，開展需求預測和訂單農業，自建農產品基地80餘個，做到了供需平衡。

為了降低下遊門店的經營成本，企業對所有門店進行了後倉改造，不僅可以高效與物流進行無縫對接，而且通過啟用夜間無人收貨項目大幅降低了門店的人力成本和管理成本。

該企業的供應鏈優化持續了2年時間，通過對上下遊供應鏈的改造，企業物流成本由原來的4.6%降低到現在的3.5%，損耗率由原來的1.8%降低到現在的0.6%，人效提升了30%。更重要的是，通過SKU瘦身，降低供應鏈複雜度，單品SKU貢獻率提升了80%，淨利潤由2.3%提升至4.5%，在規模增長的同時做到了盈利能力翻倍增長（如表所示）。

啟示

1. 供應鏈優化需要決心和堅持

供應鏈優化是企業規模擴張後避免陷入增長陷阱的必經之路，但隨之而來的必然是優化期間短期利益的損失,這一過程如壯士斷腕一般極為痛苦，所以，在供應鏈優化的實施過程中決心比技巧更為重要。

2. 供應鏈優化需要局部服從整體

因為供應鏈涉及企業的上下遊全產業鏈，牽一發而動全身，所以要作為一項戰略工程對待。比如企業在縮減SKU時會砍掉、合併、重組很多採購部門；在推行標準化過程中也會增加採購部門產品的載具費用分攤，從而影響到業績考核；有些企業在供應鏈優化過程中甚至會取締一些部門，比如零售企業做到夜間無人收貨後，所有門店收貨部都會撤銷。

所以基於供應鏈優化總體最優的思想，勢必要對局部進行弱化，在實施方案的制定和後期執行過程中,都需要企業高層全程參與,並在關鍵節點進行控制和調整，才能達到預期目標。

3. 供應鏈優化需要計劃先行

劉翔在2006年瑞士洛桑田徑大獎賽中以12秒88的成績打破了塵封13年的世界紀錄，比賽時間是北京時間凌晨，而3個小時之後，劉翔打破世界紀錄的廣告已布滿耐克品牌各平台，此時此刻同樣作為劉翔讚助商的伊利才剛剛開始籌備廣告行銷活動。

耐克能夠在幾個小時之內做出響應，得益於其計劃性，團隊提前做好了打破世界紀錄的行銷預案，並共享到其各上遊供應商，所以在劉翔打破世界紀錄3個小時之後，北京、上海等城市的戶外廣告已經印刷更換完畢，不足12小時奪冠紀念T恤已在實體門店上架銷售。

中國企業缺乏的正是計劃能力，伊利的滯後行銷，正是計劃不足的典型案例，而供應鏈優化是一項系統工程，涉及企業及其上下遊的方方面面，提前做足計劃、避免事後應急是供應鏈優化做到預期目標的保障。

作者單位 | 山西財經大學工商管理學院