本期導讀：
聽前龍湖的HR業務主管者，聊聊公司發展那些事兒~
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為什麼企業家會「病急亂投醫」？
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企業不能成為老板的「獨角戲」
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用2C理論去解決2B問題是一大錯誤
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如何讓職業經理人有企業家精神?
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員工「小資化」，其實是時代的進步
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外部因素正成為企業發展的重要障礙
本文是2018年9月推送的第50篇乾貨，計4234字，閱讀時間9分鐘。
口 述 | 房晟陶
采 訪|陳為、葉正新
圖 片|視覺中國
來 源|正和島（ID：zhenghedao）
「我是一個偏內向的人」，房晟陶邊站起身邊說了這樣一句話。
6年前，他離開龍湖時，媒體人出身的吳亞軍特意作文相贈，文中稱「老房於我，既是人力資源及組織發展的專業導師，也是戰略發展的支撐和響應者，還是我‘醜陋’人性的鏡子和性格缺陷、能力缺陷的矯正器。」「在困難和艱險中，他與我們心心相印，共進共退。尤其是對我個人來說，我的學習和成長，離不開他的影響和支持。龍湖人，包括我，心理上、情感上、專業上對他都十分依賴。」
自此，年輕的「老房」身上被媒體貼上很多標籤，「龍湖教父」「中國第一CHO」……
2013年，房晟陶40歲，他決定換個活法，到美國研究宗教、倫理及政治，兌現自己一直以來的夢想。此前，他在大公司里管人、研究人，商場的「爾虞我詐」，他應對裕如卻又心生疲累。之後，他仰望星空，從各個領域繼續找尋促進中國企業「組織發展」的靈感。
他相信，到目前這個階段，越來越多的中國經營者在商場征伐之外，將和自己一樣，開始向內心開掘，提升心靈品質；而在企業層面，外部因素正越來越成為制約企業發展的主要障礙，因此，思想解放和社會建設將是這個國家的當務之急。有美好社會，才有美好組織。人們渴望得到真正的關切，而不只是各種宏大數據的建構者。
而他，這位清華大學的機械工程學士、哈佛大學的神學研究碩士，寶潔與龍湖的HR業務主管者，對自己的定位，從來都不只是一個觀察者。
01
為什麼企業家會「病急亂投醫」？
在龍湖工作8年後，我2012年5月退出董事會，然後擔任一年龍湖戰略和人力資源顧問，2013年5月正式結束。
2013年7月，我去美國哈佛大學神學院讀了兩年半，專業方向是宗教、倫理與政治，我個人並沒有任何宗教信仰，主要是把它當做社會科學在學習。
美國是西方基督教世界保持宗教傳統最厲害的國家。但在過去二三十年，美國沒有任何宗教信仰的人群占比，已經提升到總人口的16%~20%之間，越來越多人是不可知論者、無神論者，或者是沒有任何宗教歸屬的人；中國恰巧相反，有宗教信仰需求的人在增多。
這給我以啟示，兩種社會雖然有矛盾，但雙方都往中間走一點，那麼至少在基本的世界觀上，二者會更願意溝通和交流。
實際上，人對意義感的追求，永遠都是剛需。
以前我不理解，為什麼很多企業家會「病急亂投醫」。後來我發現，當你遭遇很多挑戰、能力達到極限的時候，一般的理性已經無濟於事，這時候，人會更多地轉向精神追求。
02
企業不能成為老板的「獨角戲」
在同一企業工作20多年，你很多的思維都會被其影響，會認為賺錢是天經地義，效率也是天經地義。
當然，每家企業在文化上的表現都很不一樣，都有其內在之美。國企，會發現每個國企的味道都是相似的，很注重秩序；不同民企的文化一定是非常分散的，比如現在流行的阿里派、華為派、騰訊派等。
所有做得比較成功的企業，可能都有它的獨到之處，但沒有完美的組織和文化，你去學習也是學習自己需要的、適合你、對你有啟發的東西。
首先，企業組織的形態、風格一定要實事求是，你不能總想著創造一個跟企業家本性特別不符合的組織。比如，龍湖的吳亞軍愛幹活、愛研究，比較注重過程和怎麼做事，所以龍湖的使命是「為客戶提供優質的產品和服務並影響他人的行為，在此過程中成為卓越的公司，並創造機會。」這是一個非常價值觀和過程導向的使命，並不是特別願景驅動。
第二，組織特別容易受企業家個人組織經驗的影響。王健林、任正非這些企業家是有軍隊背景的，他們的企業就會有軍隊的烙印。
人的基本特徵包括人格、人品和能力。人格主要由基因決定，很難改變，但人品和能力是可以修煉的。我看到的成功企業家，自我更新、自我進化能力都非常強。而且他們還能讓一批有能力、有影響力的人圍在自己身邊，這也會幫助企業家個人的成長。
如果企業成了老板一個人的獨角戲，他的企業很難長期做好。企業家不去試圖做導師，就不會那麼膨脹。企業家總體上來說是個世俗權力者，不能試圖去引導別人應該如何正確地生活。
03
用2C理論去解決2B問題是一大錯誤
整個中國文化在組織方面有個通病：總是用一些2C的理論，去解決2B的問題。
我們的文化傳統，無論是儒家還是陽明心學，基本都是2C的，全是道德文化，認為每個人都成為君子及道德模範了，社會就完美了。這其實是全世界最成功的麻醉思想。你可以是一群有道德、有能力的人，卻是一個無德、低效的組織。
用這種理論建立不好一個組織，建立組織需要一個2B的思想。
首先是建立制度、權力制衡、立法等，然後才是提高個人能力。
比如立法權和行政權的分離。大家共同參與立法。定下來之後，管理者去行政，去操作。立法人員不能侵犯行政的權利，比如，你已經定了面試只有兩輪，第一輪什麼樣的人參加，第二輪什麼人可以做決策，定了之後你就不能干涉人家的行政決策權；行政權也不能侵犯立法權，不能說我私自把這個標準改了。
換句話說，你既有權，又沒權。如果沒有這個意識，組織就很難監管了。權力都是制衡的權力。
所以，組織稍微大一點，根本問題不是個人能力的問題，不是2C的問題，而是2B的問題。當然，按傳統文化那套東西去修煉，對一般人來說，都會有好處，但作為指導組織工作的思想，我覺得需要謹慎。即使是喬布斯，他在產品層面、技術層面實行個人「獨裁」，但到了組織層面依然還是尊重規矩的。
04
如何讓職業經理人有企業家精神?
在龍湖，我們培養高層主管，定位是有企業家精神的職業經理人。因為我不認為我們能培養一批企業家。企業家是自己打拼出來的。選一幫人，把他們培養成老板，這個做不到。
但是，可以做到什麼呢？培養有企業家精神的職業經理人，甚至是有職業經理人能力的合夥人。這是一個組織可以做到的。
很多人認為企業家精神是稀有的，我不這麼看。很多人都有企業家精神，只是組織壓抑了他們，組織能做到的就是，盡量減少這種壓抑和阻礙。
不要想著培養企業家精神，但是可以在制度、用人等各方面，減少對企業家精神的壓抑。比如找個需要開拓的地方，讓年輕人盡早做一些類似創業的工作等，當然你肯定會付出一些代價。
怎樣才能建立可以培養有企業家精神的職業經理人體系呢？
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選人——生命力強、主觀意願強
這些人大都生命力非常強勁、主觀意願非常強的人。看過一個小故事，說有個高手做魚，魚都端上桌子了，尾巴還在動，別人問他：你做魚的秘訣是什麼？他說，主要在於選魚，看它是不是有那種寧死不屈的眼神。
這就涉及到你看人的深度，除了學歷背景，還要看他背後的精神力量夠不夠。我看人的大框架，主要分為四個方面：
1.管理自己。這個能力背後的精神資源是信仰精神。
2.管理任務。就是做事的能力，背後是一種求知精神，對真理、知識的渴求。
3.管理他人。就是處理人與人的關係，背後的精神資源是一種仁愛精神。
4.管理生命力。背後是一種藝術精神，類似於叔本華的生命意志及尼采的酒神精神。
有了這個框架，選人時，就更容易找到具有強勁生命能量的人，我覺得這是基礎。如果你看人只看表象，感受不到他背後更深層的精神內容，你就很難找到未來可以成為有生命力的高管。
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早期鑒別與發展
訓練要趁早，畢業初期的5年很重要。怎麼鑒別與訓練？可以讓他處理大量的模糊性的任務，但不能讓他亂到崩潰、給組織造成巨大破壞的程度，這個度要把握好。
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製造競爭
當你身邊圍繞一批非常有能力的人，互相之間競爭，就會迸發更大的力量。
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分對利益
這點對人確實重要，可能的話給予他更高激勵，但也不能太過依賴它，所以放在第四位。
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平等交流
老板一定要以合夥人、平等的心態去對待別人。人家可能比你還牛，不要居高臨下壓制他們。強將手下無弱兵，這背後反映的是主管人本身的生命能量。老板的生命能量不夠，他一定帶不起來一批有生命力的人和企業。
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使命感、價值觀
人還是要有使命和價值觀驅動的，這樣才算真正有企業家精神。否則，外面有更多的利益，短期有更好的機會，遇到一些困難你就很容易退縮。
很多人都有「勢利」的壞毛病，哪個企業火就去哪。這種人追求的是安全感及外在的名，不會有真正的判斷力。他本質上不是一種價值創造者的心態。為什麼不能選一個小公司，把這個公司從小做大？當然，去了大公司，學一點東西也可以，但是之後呢？在大公司之間互相跳來跳去嗎？通過人的職業選擇判斷，也能看出這個人是不是有企業家精神。
06
員工「小資化」，其實是時代的進步
不怕員工有能力，就怕員工不講理。
能力很強但不講道理、不受管理的人，那是二流人才。其實，最優秀的一批人都是講道理的，能跟大家溝通，能聽的進去意見，可以互相討論。
就像男女戀愛一樣，如果你覺得自己高於公司這個平台，或者公司不在乎在這個人，雙方的關係很難長期走下去。一部分人離開也是正常的，你也沒必要遷就他。他走了之後也許會悟到一些東西，也許成為非常成功的創業者。
龍湖的使命里有一個詞叫「創造機會」，不是能為我所用才是人才，不能為我所用就不是人才。
另一方面，年輕人的價值觀變化也對組織提出了新的挑戰。
現在很多年輕人，被認為是因為家庭環境越來越好，耐受性和奮鬥精神缺失，出現了「小資化」的傾向。
我認為，這是人類對現代性的一種反省，這是一個進步。比如日本青年，和他們談職業發展，應該好好幹活，很多人會恥笑你。大家整天都在努力工作，結果又怎麼樣呢？
但是，你總能找到讓他們更加願意做事的方式。同時，技術在發展，未來所有的臟活累活一定會被人工智能所取代，憑什麼你就不能創造一些有意思、有技術含量的工作？大家對價值的追求一直沒變，沒意思的工作誰願意幹？
雖然，現在很多東西需要企業對員工進行繼續教育，但我很反感總忽悠員工「我對你好，所以你就該犧牲」，這種落後的價值觀。
06
外部因素正成為企業發展的重要障礙
經過改革開放40年的發展，中國人已經證明通過自己的努力，我們把企業、經濟做好是沒問題的。
到了這個階段，中國企業要想再普遍上個台階，外部環境就成了最重要的制約因素，比如租房、教育等。這也是越來越多的人願意在社會領域投放精力的原因。馬雲是個典型例子，他做教育實際上是在參與社會建設。
下一個階段，企業當然還要繼續努力，創造更好地小環境。同時社會想轉型升級，在大環境上更需要進步。
1949年，我們用戰爭的方式獲得政治獨立；1979年，我們用改革開放釋放經濟的力量；四十年後，我們能不能再釋放一批社會和制度改革的力量，能不能創造好的國際環境？
我覺得未來五十年、一百年，我們在思想解放和制度建設方面還有很大的解放和進步空間，能讓我們的企業再上一個層次。
本文來源於正和島（ID：zhenghedao），文章僅代表作者個人觀點，不代表「培訓雜誌」立場。
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