逃離北京回家創業，我虧掉了一千多萬

本文經授權轉自AI財經社（ID：aicjnews）；作者：劉雪兒，編輯：陳芳。

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在河南鄭州見到苗壯時，很難想像他剛剛創業失敗。39歲的他皮膚白皙，身材精悍，一襲黑衣黑褲，像個二十七八歲的小夥子。眼神里閃著光芒，說到激動處不禁擺動手臂，絲毫看不出他剛剛關閉六家店，正在清算公司。他狡黠一笑，「因為我太想回北京了」。

苗壯在北京生活了15年，也買了房，說話的京片子味越來越濃。有人問他是不是北京人？他不敢應允，連說是河南周口人。

這種難言的身份界定令人焦慮，而當一場下沉到二三四線城市的創業風潮降臨，一群人仿佛找到歸屬感，逃離北上廣成為一種「政治正確」。今年1月，北漂多年的苗壯回到河南鄭州，開啟了社區生鮮店的創業嘗試。身份模糊感再次襲來，他總以北京的思維看世界，卻不知故鄉還駐留在舊時光里；他自幼生活在熟人社會，長大後仍無從折斷複雜關係鏈滋生的枝芽。

可是，如果不來次探險，多數人仍活在自我懷疑的迷宮里。北上廣是個綴滿亮片的泡泡，人們一邊享受商業文明帶來的便利和格局，一邊要承受快節奏相隨的緊張與壓力。9月的第一天，苗壯帶著一車的行李和狗，回到北京，迎接他的是北京最美的季節，秋高氣爽。

01

我叫苗壯，河南周口人，2003年來的北京，買了房。在北京摸爬滾打的15年，我有過幾次創業經歷，都和互聯網有關。2014年，大家都想做一些改變傳統行業的東西，找鋼網之類的B2B供應鏈平台特別火，因此我跟家里做棉花生意的同學，一起做了找棉網，但只是做中間信息平台，沒有太大價值，再加上遇到資本寒冬，就沒做了。

後來，趕上微信公號的發展機遇，我做了一個自媒體聯盟，幫別的號經營，但紅利期一過也不行了。去年7月，有朋友做了一家新零售公司，我去做公關。幾個月後，新零售概念火了起來，有投資人通過朋友找到我，想要做社區生鮮便利店，打算投四五千萬元，我就加入到創業的大軍中。

當時，我們核計了下，覺得在北京做難度大，競爭激烈，需要很多資金，就打算降維打擊，把模式復制到二線城市，選的城市是投資人的老家鄭州。從這里開始做，我因此成為逃離北上廣的一員。

去年年底，我抽空去鄭州考察了三次，每次待兩三天，沿著街道走，挨個看門店。我發現當地的社區生鮮超市，做得很差，品質和服務是上一代的東西，顧客都是中老年。就想著，我只要比他做的好一點就行了，打敗他很容易。再加上定位高端的百果園在鄭州做的非常好，隨便一買就花了100多元，更加肯定我們有機會。

說幹就幹，今年1月末我就離開北京來鄭州紮根，經過2個月籌備，第一家定位中高端社區生鮮便利店的門店在4月初開業，水果、蔬菜等生鮮商品占比50%，後來慢慢開到6家店，生鮮加到80%。

一開始每家店都火爆得不行，沒有很大折扣，顧客自己就來了，隊排得好長，店員都忙瘋了，一天營業額能達到一萬多元。但一個月後就不行了，營業額下滑到四五千元，最低的時候甚至只有兩三千元。

和我們當初想的完全不是一回事，顧客對誰家都沒有忠誠度，隔壁水果店一吆喝顧客就去了。我跟員工說，你們賣便宜點，咱不怕賠錢。他們說不行啊，毛利太低，不敢降價，顧客說咱家貴，要不咱們也進點差的水果。我說不行，他說那營業額上不去。我就妥協了，同意摻著賣。這下子沒了競爭優勢，和夫妻老婆店一樣了。來一個挑最便宜青菜的老太太太，你是伺候她了，可她也不買別的啊。有錢人都去精品水果超市，他們的生意照樣好。

說到蔬菜，一到晚上八九點，門店旁邊的百果園和鮮豐水果幾乎沒人，我這第一家店由於蔬菜品質和價格都合適，全是人。蔬菜當日清，毛利100%都沒問題，但客單價低，一個店每天賣500-1000元蔬菜，很忙很累卻賺不到多少錢。

水果賣得也很好，毛利50%以上也沒問題，可是損耗太大，損耗率達到了30%。完全沒有競爭優勢，人家經營好的水果連鎖店，損耗率能控制在百分之幾以內。我們管理太粗獷了，連我的房東都經常給我提建議。

原來我以為鄭州的房租會低，有成本優勢，沒想到好多地方都沒有鋪子，我70平方米的門店月租金2萬元，比北京還要高，空調電費每個月5000到8000元，加上每個門店6個員工，每人每月3000多元，成本居高不下。

算下來，每家店一天營業額要做到1.2萬元才能盈虧平衡，但最後的結果是，6家店每天都在虧損，這還不分攤總部成本，扭虧為盈有點難。7月，我看了下報表，6家店每個月虧150萬元以上，總共燒了快1000萬元，還有4家店裝修好沒開業，如果開業了虧得更多。

這些都是表象，後來我反思了下，主要是人才、市場環境、資本以及自身這四個方面的原因，幾乎無法挽救。之後，我就不想幹了，覺得是在浪費時間、錢、精力，再做幾個月、幾年也不見得會有好轉，因此動了回北京的念頭。

02

缺人，沒人才是最大的苦惱。

在河南，公務員是最理想的職業，除了事業單位和央企，你幾乎看不到年輕人。河南也沒有說的上來的互聯網知名企業，UU跑腿是河南最大的互聯網公司。在鄭州的地標「大玉米」寫字樓里，好多是做P2P的公司，警察來了一撥又一撥。

我租的寫字樓在鄭州算好的，可是100個女的中有90個都不會化妝。我只能退而求其次，不要求學歷，也不要求有經驗，招的店員都是20歲剛入社會的，什麼都不懂。我又沒有時間給他們做培訓，門店都是剛開業，人手不夠，忙都忙不過來，只能趕鴨子上架。

底層不行，中層也不行。來我這面試的中層，幾乎遍布河南當地的零售企業，和他們交流幾乎是對牛彈琴，基本上是我說我的，他說他的。什麼叫線上線下一體化，什麼叫每日優鮮，他們都沒聽說過，聽過盒馬的都算好的。

既然當地人才不行，我從外地引進總可以吧。我高薪從北京、上海找人，從上海招來了幾個線上經營的員工，和鄭州這邊的員工一對接，沒過兩天就辭職了，人家覺得無法溝通，對話不在一個頻道上。

有一次開會，除了店員總部30多個員工都參加了，我當天講的是方向目標。結果好多人來了又下樓，幹嘛去了？都去樓下辦公室拿小本子，沒人拿手機或電腦記東西，給員工開通的企業郵箱幾乎沒有人用過。一到下班，我的員工們都不看微信，更別提加班工作，我嚴重批評都沒用，人家認為這是他自己的時間，得回家做飯哄孩子。

門店的關門時間是十點半，結果我十點半去看時發現燈已經關了，他們不到10點半就開始收拾東西。我給員工講創業精神，用股權激勵他們，沒用，推不動，他們只想領薪水，不願意努力多勞多得，也不願意掙這個錢。

要說管理水平，肯定有問題，但我不直接管，底下都是中層在管理，但中層都來自當地企業，他們本來就做得不好，你還指望他們能做成什麼樣。比如說之前的採購總監，我不是很滿意，但看他商超經驗比較足，將就著用，結果讓他去跑店找改進方案，他直接說門店定位太高，能不能改低點。

公司遇到困難，在北京肯定是集思廣益，所有員工都出謀劃策。但在鄭州，他們只會聽你說，根本沒有討論，也討論不出什麼。

鄭州的生活和北上廣不在一個時代。在北京，從晚上六七點到十二點，你可能會思考很多東西，處理很多事情。但在鄭州，我同學、發小到了晚上，永遠都是一起吃飯喝酒，喝暈了就回家睡覺。我同事里打網遊、手機遊戲的都很少。

我真不是地域黑，我也在河南生活了八九年，到現在我姐姐姐夫和父母都生活在鄭州。但地方差別真是太大了。在北京，你發現不適合的人，可以選其他的，在鄭州你發現好多都是湊合用，不然就沒人了，你改變不了。你說我帶領這幫人去打敗生鮮傳奇、錢大嬸？先不說我有沒有管理能力，我自己就沒這個本事。

我不是來做慈善的，來拯救他人的，我是來驗證商業模式的。如果不適合，我就不做了。我時間精力有限，更願意花在願意相處的那幫人身上。

03

除了人才，第二個原因與商業環境有關。

其實開業的6家店里，第六家是可以存活的店型。它位於小區內部的商業街上，店面很小，房租只有四千多元，只賣水果，每天有六千到八千元的營業額，我驗證這個模式是對的。投資人說開，快開，開個百八十個。

為什麼我們不願意往下做呢？我把鄭州所有的小區都找一遍，能允許社區內部開店的小區都沒有百八十個。甚至很多小區的快遞都不讓進小區，都不能送到家門口，必須放在豐巢櫃里。

投資人說北京不是這樣的啊，我們腦子里都是北京的想法，很多地產商都做社區內的便利店，怎麼可能不讓做的，但鄭州就是這樣。這地方什麼都靠關係靠錢，就算你花錢做進去了，和咱們談的商業模式也沒關係啊，我不願幹這樣的事，受制於人也不可復制。

我們是從互聯網過來的，就想著大家以後用在線商城下單送貨上門，不用來店里，也可以拓寬管道。但天天在顧客群里發促銷信息，就是沒人用。京東到家開通了沒人用，上了美團，也沒人來。第一家店後來靠強推，線上一天有幾十單，沒多大意義，因為都是活動優惠貼錢做的，每一單都虧錢。

在這樣的環境下，我們依然不能放慢開店速度。一來投資人不希望那樣，二來新零售時間窗口很短，巨頭們馬上就要來了。當地有個專門做低價的水果賣場，沒開幾家店就被收購了。都是這樣的，你弄好了我差不多就收了，誰還一家家幹啊，投資人說一年最少先開個50家出來。

這就涉及到另一個問題，資金實力。如果你靠十個億，三五年去賠，很好搞啊，先占位置，以後巨頭來了，收購我就行。但問題是，燒錢你也不一定能燒得贏。當地的廚鮮生、鮮上益品、悅來悅喜背後都是大上市公司，也發展很艱難，而我的投資人又不想要機構投資者進來。

我們原來想的是，在前面占領先機，但沒想到每個店都在虧，相當於大盤子的錢不在滾動，而在流失。我老說時間不夠用，新零售風口在2018年就收尾了，我們這種小店就更沒機會了，明年會有大的來收割。

有人說為什麼在二三四線城市，錢大嬸和生鮮傳奇能活下來。我認為，一是做的早，二是能摸索出模式，三有資本支持。我現在找到符合的店型，你要求不那麼快，我五年也可以做出一個錢大嬸，但我本人不願花五年去做，我的投資人也不願花五年去等待。有人說你慢慢開唄，可是那不就做成夫妻老婆店了嘛，掙的是薪水，人均萬八千，起早貪黑，我們能這樣幹嘛？不可能啊！

還有個原因是，我不願意在這個城市生活下去了。我原來想的是在北京遙控指揮，繼續進行也還行。有個朋友問，如果做一兩年還是瞎浪費時間，對你個人不也是損失嘛。我一聽特別有感觸。

你走在北京，會看到欣欣向榮的景象，這個人穿了個AJ鞋子，那個人背了個好看的包，大家都活在快速發展的商業社會，幹嘛不享受生活呢。而我在鄭州看到的就是湊合。同齡人和90後同事里，大家連一件大品牌的衣服都沒有。很多人中午和晚上下班的休閒時間都是用來喝酒。

我本來不喝酒，後來被勸得無聊了也去喝，白酒啤酒輪番上，我肚子都吃大了。在酒桌上，我們盡聊些這個酒真不真，喝了頭疼不頭疼，再聊個不靠譜的事情，比如找關係做這事那事。我原來在北京一周有兩場足球賽，聊的都是項目，交流近況，積極向上的內容。在這開始還踢一場，球隊總是打架，後來我就不踢了。整個人再繼續待下去，可能有一天我和他們照相就一模一樣了。

當年我在北京工作，老家同學的父母都問我是找什麼關係介紹的，我說沒有都沒人信。在鄭州，商業環境不是公平公正的，所有人認為要貓膩才行，要靠熬、靠混。融入鄭州的前提不是變好，而是把自己放低。我好不容易才擁有了好的生活，即使我不做項目，我也不會在這待下去了。

04

我也不是沒有爭取過。我跟投資人說，要不轉型做B2B供應鏈平台，我們已經有個2000平方米的倉庫，正在建冷庫、大的分揀中心、農殘檢測室，準備給小店供應蔬菜水果。

投資人做過生鮮B2B平台，說不要做這個。問題在於夫妻老婆店掙的是辛苦錢，他們願意花時間去採購，即使相信你的品質，你也不敢加價，否則人家就不用你，說到底還是不賺錢。我有朋友做這個，一年虧了幾百萬元，到最後也是大魚吃小魚。

其實，京東、天貓和小店都是這種松散關係，比如京東掌櫃寶、阿里零售通、中商惠民等，這種模式都沒意義。我一開始用京東掌櫃寶下單，發現各種錯誤，首先貨品單一不全，和夫妻老婆店賣得差不多，我還要再去其他地方採購；其次送貨時效和服務體驗都非常差。人家小供應商幹多少年了，不比你專業，用這些平台反而多了一個中介，和我打電話要貨有什麼區別。

投資人後來說，還是要開店，規模沒起來，但我認為這規模不是資金量和這個團隊可以玩起來的。

我要幹，也是與互聯網、科技、時代相關的，現在有點反過來，做的事情太傳統了，用不著互聯網。比如這里搞互聯網拼團，用小本子記錄，張三媽今天要十斤蘋果，最後匯總完以後去進貨，這不就是小買賣嘛，太落後了。

8月下旬，我和員工說要關閉，一天之內解決。大家都覺得很可惜，很有感情，從店面設計、規劃、裝修到生意興旺到衰敗，大家都一塊度過。我說店長承包下來吧，也沒人幹，大家還是沒什麼信心，都知道太難了。他們有人說當成夫妻老婆店經營，總部不要人，留兩個店員，可那樣有什麼意義呢？和公司規模化經營沒關係了。

得知店鋪轉讓後，好幾家想接過來，改成無人便利店或生鮮便利店。肯定還有好多人前仆後繼到二三四線城市試一把，就像我當時看別人一樣：你幹不好是你的問題，我幹就能幹好。同行巴不得你失敗，但有的機會是大環境造成的。

有朋友問我能不能試驗一把自己開便利店，我說千萬別搞，搞一個死一個。以後我做項目首先屏蔽這類，也不會去這樣的公司打工。零售都是區域化的，別人進不來，自己也出不去。時機很重要，人家早就占坑了，你作為後來者，有什麼特點嗎，差異化太小都沒戲。

現在還有很多人在大會上分享，一線城市商業模式往三四線走肯定行，我覺得這都是扯，哪個事情要確定肯定行了那大家都去幹了。我做這場試驗的收獲是，世界上沒有100%能成的事等著你做，你不做永遠不知道。

說到以後，我打算回去做社交電商，是依托微信生態的拼團模式，技術和行銷方法能發揮作用。下次創業我不會什麼都幹，採購等專業的活還是交給專業團隊，我只做自己最擅長的。另外，要做能養活自己的項目，不能光靠燒錢。

等清算完了，我就能回北京，太想回北京生活了。不久前，我在北京租房子，覺得空氣都是甜的，以前走在大街上覺得人群好煩，現在覺得任何人都親切可愛，生活都是積極向上的，因為你看過更差的，你會很知足。

說難聽點，為什麼逃離北上廣，都是被淘汰出去的，混得好的誰走啊，有本事哪有生活不下去的。

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